Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

Diplomarbeit von Rüdiger Heuser

Einleitung:

Ob als Mitglied in einem Sportverein, einem Berufsverband oder einer politischen Partei, ein Großteil der Bevölkerung in Deutschland gehört einer Non-Profit-Organisation (NPO) an. Dadurch nimmt der Non-Profit-Sektor eine signifikante gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle ein.

Nach langjährigem Schattendasein finden seit Ende des 20. Jahrhunderts Non-Profit-Organisationen (NPOs) in der Wissenschaft und in der Politik die erforderliche Akzeptanz.

Seit Anfang der 90er Jahre haben sich die Rahmenbedingungen für NPOs fundamental verändert. Die Hauptfinanzierungsquelle des Non-Profit- Sektors, die Unterstützung der öffentlichen Hand, ist rückläufig. Desweiteren hat sich das Spendenverhalten der Menschen geändert. Die Spender wollen mittlerweile, bevor sie die NPO unterstützen, persönlich und kompetent angesprochen werden. Dies ist zwangsläufig mit Kosten verbunden.

Zudem haben sich die Rahmenbedingungen dahin gehend verändert, dass die Bereitschaft zur Aufnahme einer ehrenamtlichen Tätigkeit in unserer schnelllebigen Gesellschaft nicht mehr so häufig gegeben ist wie vor einigen Jahren.

Außerdem verlangen aktuelle Entwicklungen, wie beispielsweise der rasante technologische Fortschritt, einen zunehmenden Professionalisierungsgrad innerhalb der NPOs.

Auf Grund dessen sind Begriffe wie ‘Effizienz’, ‘Wirtschaftlichkeit’ und ‘Strategie’ für NPOs mittlerweile unumgänglich, um den langfristigen Erfolg der Organisationen zu gewährleisten. In Zeiten knapper monetärer Mittel und steigendem Druck durch Mitglieder, Kunden und Staat finden auch in NPOs einschlägig bekannte Managementprinzipien, die bereits in gewinnorientierten Unternehmen erfolgreich praktiziert werden, mehr und mehr Eingang. Allen voran die Performance Measurement-Systeme. Also Systeme, die der Leistungsmessung dienen.

Inhaltsverzeichnis:

	Abstract	2
	Abkürzungsverzeichnis	6
	Abbildungsverzeichnis	7
	Tabellenverzeichnis	8
1.	Einleitung	9
1.1	Einführung in die Thematik	9
1.2	Aufbau und Ziel der Arbeit	10
2.	Grundlagen der Balanced Scorecard	12
2.1	Exkurs: Performance Measurement	12
2.2	Allgemeine Informationen und Entstehung	13
2.3	Elemente der Balanced Scorecard	15
2.3.1	Vision, Mission und Strategie	16
2.3.2	Kennzahlen	19
2.3.3	Die Perspektiven	20

2.4 Die Balanced Scorecard als Managementsystem 24

2.5	Bewertung der Balanced Scorecard	26
2.5.1	Vorteile	26
2.5.2	Risiken	27
2.6	Zwischenfazit	30
3.	Non-Profit-Organisationen	31
3.1	Charakteristika	31
3.1.1	Klassifikationsmerkmale	35
3.2	Führung	37
3.2.1	Mehrdimensionales Zielsystem	37
3.2.2	Messung der Effizienz und Effektivität	40
3.2.3	Personalstruktur	41
3.2.4	Finanzierung	43
3.3	Aktuelle Situation	44
3.4	Zwischenfazit	46
4.	Implementierung der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen	48
4.1	Modifizierung der Balanced Scorecard-Struktur	48
4.2	Ablaufplan der Implementierung	49
4.3	Rahmenbedingungen	51
4.4	Klärung der strategischen Grundlagen	52
4.4.1	Unternehmensmission	53
4.4.2	Unternehmensvision	54
4.4.3	Strategische Stoßrichtung	55
4.5	Entwicklung und Konkretisierung der strategischen Ziele	58
4.5.1	Die Kundenperspektive	60
4.5.2	Die finanzielle Perspektive	60
4.5.3	Die interne Prozessperspektive	61
4.5.4	Die Lern- und Entwicklungsperspektive	61
4.5.5	Zusätzliche Perspektiven	61
4.6	Strategy Map	62
4.7	Strategische Ziele erreichen	65
4.7.1	Festlegung geeigneter Kennzahlen	65
4.7.2	Festlegung geeigneter Zielwerte	68
4.7.3	Strategische Aktionen bestimmen	70
4.8	Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen	73
4.9	Zwischenfazit	74
5.	Schlussbetrachtung	76
	Literaturverzeichnis	79
	Verzeichnis der Online-Medien	83

Textprobe:

Kapitel 3.4, Zwischenfazit:

Der Non-Profit-Sektor ist durchweg sehr heterogen. Die NPOs differenzieren sich bezüglich ihrer Aufgabenstellung und ihres Selbstverständnisses, ihrer Größe, des Organisationsgrads, der Rechtsform, der politischen Ausrichtung und vieler weiterer Klassifikationsmerkmale. Grundsätzlich unterscheidet man im Dritten Sektor zwischen staatlichen (z.B. öffentliche Verwaltung), halbstaatlichen (z.B. Kammern) und privaten (z.B. Wirtschaftsverbände) NPOs. Die unterschiedlichen NPOs bilden ein Bindeglied zwischen Staat, Markt und Gesellschaft.

Die Bezeichnung ‘Not-for-Profit-Organisation’ wäre treffender, um das essenzielle Merkmal der NPOs hervorzuheben. Das Oberziel der NPOs ist im Gegensatz zu den POs nicht die Gewinnerzielung, sondern die Erfüllung ihrer Mission. Trotzdem ist eine Gewinnerzielung nicht ausgeschlossen.

Die angefallenen Gewinne sind zurück in die Organisation zu investieren, beispielsweise durch Wachstumsfinanzierung oder als Preisvorteil für die Mitglieder der NPOs. Das mehrdimensionale Zielsystem der NPOs ist mit dem Zielsystem von POs nur beschränkt vergleichbar. Die NPOs priorisieren ihre Sachziele und räumen den Formalzielen eine nachrangige Bedeutung ein. Von der Unternehmensmission werden die weiteren Überlegungen abgeleitet. Die Mission der NPOs ist häufig allgemein formuliert und daher in den meisten Fällen nicht quantitativ messbar.

Zudem unterscheiden sich die NPOs von den POs hinsichtlich der Personalstruktur. Denn neben den hauptamtlichen Mitarbeitern bilden ehrenamtliche Helfer einen großen Bestandteil des Personals in den NPOs. Die Anzahl der ehrenamtlichen Helfer fällt in den unterschiedlichen Bereichen des Non-Profit-Sektors wiederum sehr individuell aus.

Finanziert werden NPOs nicht primär aus Umsatzerlösen, sondern hauptsächlich aus einem Mix von öffentlichen Mitteln, Mitgliedsbeiträgen und Spenden.

In der Vergangenheit führten der Non-Profit-Sektors und die diesbezügliche betriebswirtschaftliche Forschung ein Schattendasein. In den letzten Jahren wächst die gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Bedeutung der NPOs konstant. Durch diesen Aspekt werden sie mit einem zu nehmenden Druck der Stakeholder - Kunden, Mitglieder, Spender, etc. - konfrontiert. Der zunehmende Druck und die damit verbundenen steigenden Anforderungen an die NPOs, verlangen eine Erhöhung des Professionalisierungsgrades. Dies äußert sich speziell darin, dass einschlägig bekannte Managementprinzipien, wie etwa die BSC, auf die Führung von NPOs übertragen werden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass NPOs eine große Bandbreite von Aufgabenbereichen in unserer Gesellschaft bereits abdecken. Durch den stetigen Anstieg, vor allem der sozialen Defizite, werden NPOs auch zukünftig mit neuen Herausforderungen konfrontiert werden.

Der Non-Profit-Sektor beschäftigt sich neuerdings mit den Themen Spielsucht und Onlinesucht. Für diese Suchtproblematiken müssen beispielsweise neue Einrichtungen seitens des Non-Profit-Sektors geschaffen werden.

So reagieren NPOs stetig auf den gesellschaftlichen Wandel. Dabei muss besonders der Ausbau der Finanzierung über den Markt verstärkt Berücksichtigung finden. Dies kann durch den Abschluss kommerzieller Förderverträge gefördert werden.