Balanced Scorecard für die Managemententwicklung

Diplomarbeit von Tanja Bender

Einleitung:

Erfolgreiches Management setzt in einem von stetigem Wandel geprägten Umfeld heutzutage die Entwicklung einer konsistenten, zukunftsgerichteten Unternehmensstrategie und deren treffende Umsetzung voraus. Stellt der erste Schritt für viele Unternehmen noch eine vergleichsweise einfach zu lösende Aufgabe dar, so gestaltet sich die Übertragung einer einmal formulierten Strategie in die Praxis weitaus schwieriger. Dieser Effekt wird in vielen Unternehmen zusätzlich dadurch verstärkt, dass zur Unternehmenssteuerung eingesetzte Instrumente die geänderte Ausgangslage (noch) nicht ausreichend stark berücksichtigen. Vielmehr werden Unternehmen sehr häufig lediglich unter isolierten Bedingungen (finanzieller Natur) betrachtet. Um die aufgedeckte Lücke zwischen Strategieformulierung und -umsetzung schließen und damit auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein zu können, muss dem Wandel der heutigen Zeit über eine erweiterte Sicht auf das Unternehmen sowie über die Anpassung bestehender Prozesse Rechnung getragen werden.

Diese Arbeit stellt ein Instrument vor, das inhaltlich in der Lage ist, diese Vorgänge in Unternehmen zu generieren: die Balanced Scorecard (BSC).

Problemstellung:

„Der permanente (und schnelle) Wandel der Märkte, veränderte Wertschöpfungsketten sowie die zunehmende Bedeutung immaterieller Werte“ sind Herausforderungen, denen sich das Management in Unternehmen heutzutage verstärkt stellen muss.

Der angesprochene Wandel betrifft bspw. eingesetzte Technologien; als ein charakteristisches Beispiel für immaterielle Werte sei der stetige Zwang zu innovativen Leistungen genannt. Darüber hinaus identifizieren Kaplan und Norton in der steigenden Kundensegmentierung, der voranschreitenden Liberalisierung und Globalisierung in einer Zeit, in der die Faktoren Wissen und Information in Unternehmen einen immer größeren Stellenwert innehaben, weitere Tendenzen, die zu einer zunehmenden Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld beitragen und in letzter Konsequenz gar in eine tief greifende Umgestaltung bestehender Industrien münden können.

Dieser Wandel stellt die interne Unternehmenssituation vor neue Aufgaben und bedingt kurzfristige Handlungszwänge, um auch bei geänderter Ausgangslage weiterhin erfolgreich agieren zu können und führte dadurch in den letzten Jahren zu einem gesteigerten Bewusstsein für die Bedeutung von Strategie. Zunächst sollten die vom Management formulierten Visionen und Strategien in konkrete, nachvollziehbare und umsetzbare Leistungsziele übersetzt werden. Ebenso bedeutsam ist darüber hinaus eine möglichst hohe „Transparenz der Unternehmensziele auch für die nachgeordneten Ebenen“ bzw. die Schaffung einer erhöhten Mitarbeitermotivation. Auch die Kommunikation wird als ein Prozess angesehen, der in vielen Unternehmen entscheidend verbessert werden muss, und nicht zuletzt entsteht die Forderung nach der Erzeugung zusätzlicher Lerneffekte.

Bislang eingesetzte Management- bzw. Kennzahlensysteme sind nicht in der Lage, all diese Vorgänge in ausreichendem Umfang zu unterstützen. Allgemein betrachtet sind Kennzahlensysteme geordnete Gesamtheiten von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit vollständig über einen Sachverhalt informieren. Trotz veränderter Ausgangslage konzentrieren sich herkömmliche Managementsysteme nach wie vor meist ausschließlich auf rein finanzielle, da leicht messbare, Kenngrößen wie Return on Investment (RoI) oder Economic Value Added (EVA) und vernachlässigen damit teilweise die jüngsten Entwicklungen. Einer der Nachteile eines ausschließlichen Einsatzes dieser Kennzahlen liegt darin, dass sie mit einer gewissen Zeitverzögerung den Erfolg bereits vergangener Handlungen widerspiegeln. Markides unterstreicht diese Feststellung durch seine Aussage „(...), the past can sometimes be a very bad predictor of the future.“ Weitere Minuspunkte sammeln traditionelle Kennzahlensysteme, sofern sie nicht durch anders gelagerte Aspekte ergänzt werden, auch heute noch durch eine allzu kurzfristige Sichtweise sowie das Unvermögen, „das Unternehmensgeschehen adäquat wiederzugeben“. Darüber hinaus fehlen oftmals Aussagen über kritische Unternehmensprozesse und auch die mangelhafte Verknüpfung der vorhandenen finanzorientierten Informationen mit Markt- und Konkurrenzinformationen wird kritisiert. Letzteres führt schließlich zu einer Vernachlässigung der Markt- und Kundenorientierung.

Es besteht also ein Bedarf an Instrumentarien, die das Management eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereiches stärker dazu befähigen, eine erfolgreiche und zukunftsorientierte Steuerung ihrer Geschäfte vorzunehmen. Dies war auch der Ansatzpunkt für die Überlegungen von Kaplan und Norton, ein neuartiges strategisches Managementsystem zu konzipieren. „If companies are to survive and prosper in information age competition, they must use measurement and management systems derived from their strategies and capabilities.” Mit dieser Aussage charakterisieren die Erfinder der BSC, Kaplan und Norton, sowohl die Notwendigkeit eines neuartigen Ansatzes als auch die Ausrichtung desselben. Darüber hinaus impliziert auch diese Aussage, dass bisher isoliert eingesetzte Kennzahlensysteme für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung nicht mehr ausreichen, denn die Zukunft darf nicht länger als reine Extrapolation der Vergangenheit angesehen werden.

Ziel der beiden war es, ein Konzept zu entwickeln, das über die Einbindung der strategischen Planung in das operative Geschäft die Übertragung von Strategien in die Praxis ermöglichen würde. Es sollte die Möglichkeit geschaffen werden, in eine einheitliche strategische Stoßrichtung zu „marschieren“ und das, indem finanzielle Gesichtspunkte zwar weiterhin auf angemessene Weise berücksichtigt, diese allerdings nicht als alleinige Wegbereiter für zukünftige Erfolge betrachtet würden. Auch Neely befürwortet ein ausgewogenes Verhältnis von monetären und nicht-monetären Kenngrößen: „There appears to be widespread acceptance that non-financial measures should balance financial ones.” Ein solches Instrumentarium stellt die von Kaplan und Norton entwickelte BSC dar. Sie bezieht nicht-monetäre Kennzahlen in die Betrachtung mit ein und fördert dadurch einen „generalistischen Managementansatz“, durch den zunehmend Zukunftsaspekte in den Fokus rücken. Die BSC bietet die Möglichkeit, mehrere unterschiedlich ausgerichtete Zielsetzungen gleichzeitig in ein Managementsystem zu integrieren und gehört somit zu denjenigen Instrumenten der strategischen Unternehmensführung, die keinen statischen und adaptiven Charakter aufweisen, sondern als dynamisch bezeichnet werden können.

Zusammenfassend lässt sich zur BSC an dieser Stelle sagen „(…) it is an idea whose time has come. Frustration with traditional measurement systems, coupled with an increasing need to cope with an ever more complex world, has created a great market opportunity.” Ziel dieser Arbeit ist es nun, neben der Vorstellung dieses neuartigen Konzeptes und seiner Spezifika eine BSC für die neu gegründete Einheit IMDP der Merck KGaA zu erarbeiten und die neuen Ansätze dieses Instrumentes zu transferieren.

Es wird allerdings deutlich werden, dass sich die Erarbeitung einer BSC für die unternehmerische Praxis nicht uneingeschränkt an der Vorgehensweise in der Theorie orientieren kann und dass v.a. die Einzelschritte nicht so klar zu trennen sind, wie dies die Theorie vorgibt. Die Gründe liegen darin, dass zum einen die Gegebenheiten in Unternehmen berücksichtigt werden müssen und dass zum anderen etablierte Prozesse z.T. nicht auf kurze Sicht verändert oder eliminiert werden können. Es wird somit der Versuch unternommen, die neuartigen theoretischen Ansätze, die für „International Management Development Programs“ (IMDP) als hilfreich erachtet werden, weitestgehend in die Praxis zu übertragen. Wo dies nicht als dem Endziel uneingeschränkt zuträglich erscheint, wird sich die Entwicklung der BSC für IMDP geringfügig von der Theorie lösen.

Gang der Untersuchung:

In Kapitel II werden zunächst die Charakteristika des Managementkonzeptes der BSC dargelegt. Der Vorstellung der klassischen vier Perspektiven für die BSC schließt sich der Themenbereich der Verknüpfung von Kennzahlen und Strategie an. Wichtige Erkenntnisse hierzu beziehen sich bspw. auf die Existenz von Früh- und Spätindikatoren sowie auf die Notwendigkeit von Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Zielen.

Im Anschluss daran geht der zweite Teil dieses Kapitels auf die Strategieumsetzung und -kontrolle mit Hilfe der BSC ein. Wichtige Aspekte sind hierbei z.B. die Formulierung einer Vision, die strategische Planung sowie die Etablierung einer „lernenden Organisation“.

Kapitel III widmet sich nach erfolgter Darstellung der theoretischen Grundlagen in Kapitel II der Entwicklung einer BSC für die neu gegründete Einheit „International Management Development Programs“ (IMDP) der Merck KGaA.

Hierzu erfolgen zunächst einführende Worte zur Merck KGaA sowie zu IMDP, bevor konkrete Herausforderungen an die Managemententwicklung bei Merck herausgestellt werden. Die anschließende Entwicklungsplanung einer BSC für IMDP umfasst annähernd alle in Kapitel II vorgestellten Schritte, wie bspw. die Bestimmung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen für die IMDP-BSC, die als „Herzstück“ dieser Ausarbeitung angesehen werden darf.

In Kapitel IV, der Schlussbetrachtung, werden die durch diese Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zur BSC zusammengefasst und kommentiert.

Inhaltsverzeichnis: