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Das Balanced-Scorecard-Konzept für ein KMU

Eine pragmatische Akzentsetzung für den Messebau

Das Balanced-Scorecard-Konzept für ein KMU
Über dieses Buch
  • Art: Diplomarbeit
  • Autor: Annemone Thomas, geb. Liess
  • Abgabedatum: August 1999
  • Umfang: 63 Seiten
  • Dateigröße: 445,7 KB
  • Note: 1,5
  • Institution / Hochschule: Berufsakademie Ravensburg Deutschland
  • ISBN (eBook): 978-3-8324-3020-7
  • ISBN (Paperback) :
    978-3-8324-3020-7 P
  • ISBN (CD) :978-3-8324-3020-7 CD
  • Sprache: Deutsch
  • Prämierung:
  • Arbeit zitieren: Thomas, geb. Liess, Annemone August 1999: Das Balanced-Scorecard-Konzept für ein KMU, Hamburg: Diplomica Verlag
  • Schlagworte: Handel, Messe, KMU, Controlling, Unternehmensführung

Diplomarbeit von Annemone Thomas, geb. Liess

Einleitung:

Die meisten betriebswirtschaftlichen Konzepte werden von der Wissenschaft in Zusammenarbeit mit und in erster Linie für große Unternehmen entwickelt, da diese größeren Handlungsbedarf in bezug auf Rationalisierung sowie Komplexitätsbewältigung haben und eher Ressourcen (Kapital und Personal) zur Verfügung zu stellen können, ohne den täglichen Geschäftsbetrieb zu beeinträchtigen.

Anfang der 90er Jahre wurde in den USA ein Unternehmensführungskonzept in Zusammenarbeit von Wissenschaft (Robert S. Kaplan) und Praxis (David P. Norton und zahlreiche Unternehmen) entwickelt, dessen zentrale Funktion in der Anleitung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie in konkrete Handlungen besteht, indem es die verschiedenen Aspekte einer Strategieumsetzung darstellt und damit der Unternehmensführung den Handlungsbedarf aufzeigt.

Mit der Strategie, als Basis allen wettbewerbsorientierten Handelns entwarfen sie ein ausgewogenes Berichtssystem (amerik.: Balanced Scorecard), das den Rahmen bzw. ein »Leerstellengerüst für Sinnvolles und Ganzheitliches« darstellt. Darin sollen die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens plaziert werden und so die Unternehmensführung dazu veranlassen, ihre Strategie zu konkretisieren, indem sie sie bis zur untersten Unternehmensebene herunterbricht. Damit wird die Strategie allen Mitarbeitern zugänglich gemacht und schafft somit die Voraussetzungen für ihre Umsetzung.

Mit der Forderung nach Herunterbrechen und Kommunizieren der Strategie wirkt maßgeblich auf das Unternehmensführungssystem ein.

Ziel ist es der Unternehmensführung die Erfolgsfaktoren deutlich zu machen und damit entscheidend zur Existenzsicherung des Unternehmens beizutragen. Durch das Einbeziehen auch langfristiger Aspekte ermöglicht es auch eine qualitative Weiterentwicklung und damit den zukünftigen Erfolg.

Gang der Untersuchung:

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Balanced Scorecard-Konzept an die spezifischen Anforderungen eines kleinen und mittleren Unternehmens (KMU) angepasst und aufgezeigt, wie seine Strategie umgesetzt werden kann, indem pragmatische Akzente für den Messebau gesetzt werden.

Handlungsanweisungen im Rahmen eines Maßnahmenkataloges zur Vorgehensweise werden nur soweit gegeben, als daß es zum Verständnis bzw. zur Verdeutlichung der Absicht dieser Arbeit notwendig erscheint, um dem engen Rahmen dieser Arbeit im Gegensatz zur Weite des zu behandelnden Themas nicht zu sprengen.

In dem Kapitel 'Die Situation der KMU' werden die spezifischen Merkmale von KMU und deren Stärken und Schwächen beschrieben und in bezug zu den Risiken und Chancen der Unternehmensumwelt gesetzt. Weiterhin werden die Controllingfunktionen eines KMU beschrieben und deren Defizite aufgezeigt.

Die anschließende Beschreibung des Wettbewerbs im Informationszeitalter stellt Forderungen an ein zeitgemäßes, aber ebenso für KMU geeignetes Steuerungssystem.

Im Anschluss wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt. Es stellt die Strategie des Unternehmens aus vier Perspektiven dar und bildet damit ein übersichtliches, strategisches aber zielorientiertes Steuerungssystem. Dieses Konzept bildet den Rahmen für unternehmensspezifische Ausprägungen der Zusammenhänge erfolgsrelevanter Faktoren und deren Ergebnisse und stellt diese anhand weniger ausgewählter Kennzahlen dar. Die Führungspersonen leiten in Teamarbeit die Zielgrößen aus der jeweiligen Unternehmensstrategie ab und kommunizieren sie durch bereichsspezifische Kennzahlenbildung an allen Ebenen der Organisation. Daher stellt es sowohl ein strategisches Kennzahlensystem wie auch ein Führungskonzept zur Mitarbeiter- und Unternehmensführung dar. Anhand vier Perspektiven werden Zustand und Entwicklung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens in Kennzahlen dargestellt und sollen der Unternehmensführung den Ressourceneinsatz im Hinblick auf eine zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung steuern helfen.

Um eine praktische Umsetzung darzustellen, wird das Balanced Scorecard-Konzept für ein KMU im Messebau anhand des Beispiels der Messedesign GmbH dargestellt. Dieses Kapitel stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. Es soll unter Berücksichtigung der spezifischen Restriktionen eines KMU im Messebau den Entwurf, die Umsetzung und die anschließende Durchführung des Balanced Scorecard-Konzeptes durchgespielt werden. Es werden Schritte aufgezeigt, wie zweckmäßiger Weise vorzugehen ist und dabei Mindestanforderungen an das Controlling, die Geschäftsleitung und die gesamte Organisation gestellt.

Den Abschluss bildet eine kritische Würdigung des Balanced Scorecard-Konzepts für die Messedesign GmbH – ein KMU im Messebau – mit einem angedeuteten Kosten-Nutzen-Vergleich anhand des Umsetzungsbeispiels der Messedesign GmbH. In einer Schlussbetrachtung wird nochmals auf die Wichtigkeit der Strategieumsetzung auch für KMU hingewiesen.

Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung 1
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung 1
1.2 Vorgehensweise 2
2. Die Situation der KMU 3
2.1 Definition und gesamtwirtschaftliche Bedeutung 3
2.1.1 Betriebsgröße 3
2.1.2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung 3
2.2 Führung in KMU 4
2.2.1 Mitarbeiterführung: Unternehmer und Mitarbeiter 4
2.2.2 Unternehmensführung: Stärken und Schwächen 5
2.2.3 Wettbewerb im Informationszeitalter: Chancen und Risiken 7
2.3 Controlling im Führungssystem 8
2.3.1 Strategisches Controlling 8
2.3.2 Frühwarn- und Kennzahlensysteme 9
3. Das Balanced Scorecard-Konzept 11
3.1 als Führungssystem: Vier Schritte zum Erfolg 13
3.1.1 Vision und Strategie 13
3.1.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie 14
3.1.3 Planung und Abstimmung 14
3.1.4 Feedback und Lernen 15
3.2 als Kennzahlensystem: Vier Perspektiven zur Leistungsmessung 16
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive 16
3.2.2 Die Kundenperspektive 17
3.2.3 Die interne Prozessperspektive 20
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive 21
3.3 Die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie 23
4. Das Balanced Scorecard-Konzept anhand eines Beispiels: Messearchitektur GmbH 25
4.1 Die Messearchitektur GmbH 25
4.1.1 Produkt- und Dienstleistungsprogramm 25
4.1.2 Absatzmarkt und Branche 26
4.1.3 Unternehmensposition und Ziele 28
4.2 Die Strategie der Messearchitektur GmbH 29
4.3 Das (Kosten-)Controlling der Messearchitektur GmbH 31
4.3.1 Das betriebliche Rechnungswesen 31
4.3.2 Das Kostenrechnungssystem 31
4.3.3 Weitere Controllingansätze 32
4.4 Die Balanced Scorecard der Messearchitektur GmbH 34
4.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive 35
4.4.2 Die Kundenperspektive 35
4.4.3 Die interne Prozessperspektive 35
4.4.4 Die Lieferantenperspektive 36
4.4.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive 36
4.5 Die Verknüpfung der Balanced Scorecard-Kennzahlen mit der Strategie der Messearchitektur GmbH 37
4.6 Die Umsetzung der Strategie der Messearchitektur GmbH 38
4.6.1 Kommunikation und Verknüpfung 39
4.6.2 Planung und Abstimmung 40
4.6.3 Feedback und Lernen 41
4.7 Die Durchführung eines Balanced Scorecard-Führungskonzepts 43
4.8 Die Steuerung des Balanced Scorecard-Führungssystems 44
4.9 Das Balanced Scorecard-Programm der Messearchitektur GmbH 45
5. Eine kritische Würdingung des Balanced Scorecard-Konzepts für die Messearchitektur GmbH - ein KMU im Messebau - 47
5.1 Ein Kosten-Nutzen-Vergleich 47
5.2 Schlussfolgerungen 48

Automatisiert erstellter Textauszug:

und Werbeagenturen profitieren von dem allgemein gestiegenen Beratungbedarf. Die Messebudgets der Aussteller steigen – trotz tendenziell steigender Gesamtkosten7 eines Messeauftritts – jedoch nur sehr langsam bzw. stagnieren oder sinken sogar in tendenziell schwachen Branchen,8 so daß Architekten und Designer, Handwerks- und Montage- oder Fullservice-Betriebe sich den immer kleiner werdenden 'Rest des Kuchens' teilen müssen. Das hat im Laufe der letzten Jahre die Konkurrenzsituation – und hier v.a. den Preiskampf – zwischen den zahlreichen Messebauunternehmen enorm verstärkt. Die über 200 im Fachverband deutscher Messe- und Ausstellungsbau (FAMAB) organisierten Betriebe verstehen sich als eine große Familie; sie versuchen gemeinschaftlich zum Wohl Aller zu handeln, doch es gibt ebenso wie in einer Familie Streitigkeiten unter 'Geschwistern', weil manchmal einer versucht dem anderen 'was wegzunehmen'. Obwohl die FAMAB-Mitglieder nur einen Bruchteil der eingetragenen Messebauer darstellen (von deutschlandweit 2.064)9 bedeutet diese Mitgliedschaft eine gewisse Qualitätsgarantie für die Kunden.10 Der Durchschnitt der FAMAB-Mitgliedsunternehmen beschäftigt 25 feste Mitarbeiter und 9 freie Mitarbeiter (1997)11, deutschlandweit gibt es ein paar große mit mehr als 50 Mitarbeitern und sehr viele Kleinstunternehmen (1-3-Mann-Betriebe). Der Größtenteils entscheidende Wettbewerbsfaktor ist zum Leidwesen der mittelgroßen der Messebaubranche der Preis geworden; Service, Design und Standort sind nur für den kleineren Teil der Aussteller ausschlaggebend.12 Um allerdings trotz des hohen Lohnniveaus kostengünstig produzieren zu können, ist zumindest ein maschinelle Grundausstattung mit der entsprechenden Auslastung nötig, die in der Messebaubranche nur sehr schwer zu erreichen ist, da das gesamte Messewesen sehr saisonal und turnusgeprägt ist. Einen Vorteil haben da grenznahe Betriebe, die durch Beschäftigung von billigen Arbeitskräften oder der Vergabe von Fertigungsaufträgen direkt in die angrenzenden Billiglohnländer im Osten das Preisniveau zunehmend drücken und die Messebaubetriebe, die inländische Mitarbeiter beschäftigen haben es aufgrund der hohen Lohnkosten schwer sich zu behaupten. Daraus hat sich ein starker Handlungsbedarf im Hinblick auf die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch andere als die Preisstrategie ergeben. Im Hinblick auf die breiten Fähigkeiten13 der Messebauunternehmen bieten sich vielfältige Möglichkeiten Wettbewerbsvorspünge zu schaffen; vor allem in bezug auf eine herausragende Kombination von Fähigkeiten für eine ausgewählte Zielgruppe. [...]

Die weltweit ausgeprägteste Messebaukultur ist in Europa zu finden, Vorreiter dabei ist mit Abstand Deutschland, was nicht nur durch die Standbaukultur, sondern vor allem durch die Anzahl der Messebauer bestätigt wird.3 Obwohl Deutschland mit über 130 Leitmessen für 1999 weitab die Spitze anführt, besteht eine starke Konkurrenzsituation zwischen den Messebauunternehmen. Im Detail stellt sich diese folgendermaßen dar: ca. 4.000 Messebauer deutschlandweit gibt es ca. 200 Betriebe in der Größe der Messearchitektur GmbH und ein paar mit über 50 Mitarbeitern, der Großteil sind Betriebe mit weniger als 10 Beschäftigten.4 Die deutsche Messewirtschaft ist mit ihren internationales Leitmessen ist schon seit Jahren von einem stetigen Wachstum gekennzeichnet5, das vor allem von den Investitionsgütermessen getragen wird. Die Beteiligungen deutscher Unternehmen auf Aussteller, wie auf Besucherseite sind zwar insgesamt leicht zurückgegangen, die Anzahl der ausländischen Aussteller ist jedoch stetig gestiegen. Für 1999 werden neue Besucherrekorde erwartet, da turnusbedingt in diesem Jahr viele besucherstarke Messen stattfinden.6 Dieses Wachstum verteilt sich jedoch sehr unterschiedlich auf die einzelnen Teilmärkte; Veranstalter und Verbände sprechen jedes Jahr von neuen Umsatzrekorden, Unternehmensberater, Consulter [...]

trägen eingelagerter Kundenmaterialien nachgefragt. Prinzipiell versucht die Messearchitektur GmbH ihre im Laufe der Jahre gewonnene Auslandserfahrung im Messewesen auch in anderen Bereichen einzusetzen. Das Produktprogramm hingegen besteht aus einer Vielzahl von Zulieferleistungen, Handelswaren und eigene Produktentwicklungen. Für Artikel aus 'eigener Herstellung' werden die Komponenten nach Fertigungsvorlagen zugekauft und nur die Endmontage erfolgt im Unternehmen. Häufig übernimmt diese auch der Zulieferer. Zu den Eigenentwicklungen der Messearchitektur GmbH gehören bisher Theken- und Vitrinenbau, Messemodellbau und verschiedenste Arten von Exponate-Präsentationsbauten (z.B. Podeste, Aufhängungen, Spiele u.ä.). In den letzten Jahren kam verstärkt die PC- und Video-Integration auf Messeständen (z.B. PC-Arbeits- und Stehtische, Info-screen-Ständer, u.ä.) hinzu. Natürlich gehört zu den Eigenkreationen auch der gesamte Messestandentwurf, im Rahmen dessen häufig neue Boden-, Wand- und Deckenkonstruktionen (z.B. Glasboden, Bogenwände, Segeltuchdecken usw.) entwickelt wurden. Allerdings wird bei der Grundkonstruktion eines Messestandes meist mit zugekauften Systemmodulen gearbeitet, die aus einer Vielzahl von Gründen preiswerter sind und damit der Großteil des Standbaubudgets für die optisch wirksame Gestaltung aufgewendet werden kann. [...]

Arbeit zitieren:
Thomas, geb. Liess, Annemone August 1999: Das Balanced-Scorecard-Konzept für ein KMU, Hamburg: Diplomica Verlag

Schlagworte:
Handel, Messe, KMU, Controlling, Unternehmensführung

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