Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung von Corporate Social Responsibility-Aktivitäten

Diplomarbeit von Olga Rausch

Einleitung:

Im 21. Jahrhundert wird die Menschheit dramatisch mit den Fragen der nachhaltigen Entwicklung konfrontiert. Begriffe wie Klimaerwärmung, Ressourcenverknappung, demografische Wandel, weltweit Hunger, Armut, Kinderarbeit, Ausländerintegration, massive Verbreitung von Burnout-Syndrom und Depressionen, Arbeitslosigkeit und Gleichberechtigung sind uns längst nicht mehr fremd und werden immer wieder diskutiert. Die neue Herangehensweise an die Probleme heißt Corporate Social Responsibility (CSR) – die freiwillige Übernahme der Verantwortung vom Unternehmen. Das Prinzip der Gewinnmaximierung als Hauptziel des Unternehmens war gestern. Heute sollen die Gewinne unter Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten erzielt werden. Die Gesellschaft ist im Aufbruch. Die Wirtschaft ist ein wichtiger Faktor, der alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens beeinflusst. Vom Handeln der Unternehmen hängt es ab wie die Ressourcen genutzt werden und in welchem Ausmaß die ökologischen und sozialen Aspekte bei der Produktion berücksichtigt werden. Die Unternehmen sind ein Teil der Gesellschaft und ihr Handeln muss sich den gesellschaftlichen Herausforderungen als Ganzes stellen. Die Zukunft wird deshalb den Unternehmen gehören, die einen aktiven Beitragzur nachhaltigen Entwicklung in ihrem Lande, aber auch an den internationalen Standorten leisten.

Viele Unternehmen nehmen die Erwartungen der Gesellschaft wahr und engagieren sich für den Umweltschutz und soziale Belange. Die größte Herausforderung besteht jedoch nicht in der Übernahme der Verantwortung sondern in der Integration von sozialen und ökologischen Aspekten in die Unternehmensstruktur und deren Steuerung. Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es daher, die Corporate Social Responsibility – Aktivitäten in das von Kaplan und Norton entwickelte strategische Managementkonzept der Balanced Scorecard zu integrieren und deren Steuerbarkeit aufzuzeigen. Dabei werden verschiedene Möglichkeiten der Eingliederung von sozialen und ökologischen Aspekten in die Balanced Scorecard diskutiert. Eine mögliche Quantifizierung der CSR – Aktivitäten wird am Beispiel von Lufthansa AG und Volkswagen AG durchgeführt.

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard, die ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in Einklang bringt, wird in sechs Schritten vorgenommen. Im zweiten Kapitel wird über die Entwicklung der Corporate Social Responsibility in den letzten Jahren berichtet. Dabei werden die möglichen Ursachen des steigenden Verantwortungsbewusstseins erklärt. Im dritten Kapitel wird die Notwendigkeit der Wert- und Werteorientierung der Corporate Social Responsibility- Aktivitäten diskutiert. Das vierte Kapitel zeigtder von Kaplan und Norton vorgeschlagene Aufbau der Balanced Scorecard. Im fünften Kapitel wird auf die unterschiedlichen Integrationsvarianten der CSR – Aktivitäten in die BSC eingegangen. Das sechste Kapitel richtet den Fokus auf die empirische Integration sozialer und ökologischer Aspektein die Balanced Scorecard anhand von zwei Unternehmen: Lufthansa und Volkswagen. Dabei werden für die Lufthansa AG und den Volkswagen Konzern die strategischen Ziele aus den Leitbildern der Unternehmen abgeleitet und den entsprechenden Perspektiven zugeordnet. Der abschließende Schlussteil führt zentrale Ergebnisse der Arbeit zusammen. Somit ist das Fazit, der Verantwortungsgedanke schafft langfristige Wettbewerbsvorteile, die mit Hilfe von Balanced Scorecard gesteuert werden können.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 6.1.1, Herunterbrechen von Visionen und Strategien:

Die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard im Bezug auf die Integration von Corporate Sozial Responsibility – Aktivitäten wird nun am Beispiel des Lufthansa Konzerns veranschaulicht. Das Beispiel basiert auf den öffentlich zugänglichen Daten. In einem top-down-Prozeß werden die Missionen und Strategien eines Unternehmens in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt. Das strategische Leitbild des Aviation-Konzerns Lufthansa sieht folgender Maßen aus:

‘Als Aviation-Konzern betreiben wir unsere Aktivitäten in fünf Geschäftsfeldern: Passage, Logistik, Technik, Catering und IT Services. Unsere Basis ist das weltweite Management von Passagier-und Frachtluftverkehr alleine und im Partnerverbund. Unser Heimatmarkt ist Europa. Über die reine Beförderungsleistung hinaus bieten wir unseren Kunden integrierte Gesamtlösungen entlang der Servicekette, indem wir Synergiepotenziale konsequent ausschöpfen. Wir bieten unsere Leistungen in den Bereichen Aviation-Technik, Airline Catering und IT Services weltweit auch externen Kunden mit Erfolg an.

Alle Geschäftsfelder leisten einen signifikanten Beitrag zur nachhaltigen Wertschaffung des Konzerns durch konsequente Fokussierung auf ihr Kerngeschäft. Sie streben hierzu die Marktführerschaft in ihrem Segment an.

Unser Unternehmens- und Geschäftsfeldportfolio ist stabil, aber nicht statisch. Änderungen der Rahmenbedingungen antizipieren wir konsequent und mit Augenmaß durch Portfolioanpassungen. Wir treten am Markt sowohl unter der Kernmarke Lufthansa als auch mit anderen Marken auf. Sie alle stehen für unsere Verpflichtung, dem Kunden Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische Kompetenz, Qualität, Flexibilität und Innovation zu bieten.

Dienstleistung ist unsere Profession. Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource. Als attraktiver Arbeitgeber für heutige und zukünftige Mitarbeiter ist unser Bemühen auf Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine ausgeprägte Unternehmensethik gerichtet. Unsere Mitarbeiter honorieren das durch kundenorientierte Dienstleistung und sichern damit unser Wachstum. Unseren Kapitalgebern sind wir zur dauerhaften und nachhaltigen Wertschaffung verpflichtet. Die Messlatte hierfür setzt der Kapitalmarkt. Wir wollen mit unserer Leistung Maßstäbe für die europäische Airline-Industrie setzen. Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz orientierte Unternehmenspolitik schließen sich nicht aus. Balance halten ist für uns Verpflichtung. Die Schonung der Umwelt ist deshalb ein vorrangiges Unternehmensziel, dem wir uns aus voller Überzeugung stellen.’ Als erstes soll festgestellt werden welche Ziele anhand des Leitbildes für die Strategie der Lufthansa von Bedeutung sind. Die meisten Ziele sind in den letzten zwei Absätzen aufgeführt. Die folgenden Ziele werden aus dem Leitbild abgeleitet:

Finanzielle Ziele:

- Dauerhafte und nachhaltige Wertschaffung.

- Unternehmenswert auf der Börse steigern (Messlatte setzt der Kapitalmarkt).

- Aktienwert steigern.

- Wachstum.

Ziele der Kundenperspektive und der internen Prozessperspektive:

- Marktführerschaft im eigenen Segment.

- Starke Kundenorientierung mit den Zielen : Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische Kompetenz, Qualität, Flexibilität und Innovationen dem Kunden zu bieten.

- Außer dem Basisgeschäft (Passagier- und Frachtluftverkehr) integrierte Gesamtlösungen entlang der Servicekette anbieten.

Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive:

- Heutigen und zukünftigen Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und ausgeprägte Unternehmensethik anzubieten.

Ökologische und soziale Ziele:

- Nachhaltigkeit/Umweltschutz.

- Schonung der Umwelt.

Aus dem Leitbild wird deutlich, dass den drei Bereichen, Kunde, Mitarbeiter und Umwelt, die höchste Priorität eingeräumt wird und die Bereiche tragen auch zu dem finanziellen Erfolg des Unternehmens bei. Als Dienstleitungsunternehmen konzentriert sich Lufthansa besonderes auf den Kunden. Da die Mitarbeiter einen unmittelbaren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben, besteht das Ziel der Lufthansa die qualifizierten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und zu motivieren. Als Luftfahrtunternehmen trägt die Lufthansa mit ihrem Kerngeschäft (Passagier – und Frachtbeförderung) zur Umweltverschmutzung bei. Mit Innovativen Prozessen sucht das Unternehmen nach dem Ausgleich zwischen ökologischen und ökonomischen Zielen und setzt sich stark für den Umweltschutz ein. In dem nächsten Kapitel 6.1.2 werden die Nachhaltigkeitsbereiche des Konzerns veranschaulicht.