Balanced Scorecard im Corporate Real Estate- und Facility Management

„Die Durchsetzung einer strategisch orientierten Ausrichtung des Management von Unternehmensimmobilien verlangt in aller Regel die Schaffung geeigneter organisatorischer Voraussetzungen.“205 Die organisatorische Position des Immobilienbereichs im Unternehmen istneben dem Vorhandensein einer Strategie für den Immobilienbereich- von besonderer Bedeutung für einen effizienten und effektiven Einsatz einer BSC in diesem Bereich. Organisation beschäftigt sich mit den Gestaltungsfragen der Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen bzw. in Teilbereichen des Unternehmens. Sie legt Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten fest, bestimmt Prozessstrukturen und regelt die Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten.206 In den letzten Jahren haben viele Unternehmen ihre Funktionen dezentralisiert, um ihre Organisationen schlanker und flexibler zu machen. Ziel ist es, durch kleinere autonome Einheiten eine bessere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, kürzere Kommunikationswege, eine bessere Marktausrichtung und eine höhere Motivation der Führungskräfte zu erreichen. In den heute zunehmend verbreiteten Holdingstrukturen erbringt die Spitzeneinheit keine primären Marktleistungen, sondern beschränkt sich auf zentrale Planungs- Steuerungs- und Kontrollfunktionen. Außerdem bietet sie zentrale Dienste an, die die Geschäftsbereiche entweder in Anspruch nehmen müssen oder wahlweise nutzen können. Die Geschäftsbereiche oder operativen Einheiten befassen sich mit der Erstellung der primären Marktleistungen.207 [...]

Immobilienunternehmen nicht zum originären Geschäftszweck gehört, werden sich die Ziele des Immobilienmanagements in den beiden Unternehmensarten deutlich unterscheiden. Es ist jedoch zu beachten, dass die getroffene Unterscheidung zwischen non- property- und propertyUnternehmen eine idealtypische ist, da es zunehmend Mischformen gibt. Denn der Immobilienbereich spielt bei vielen Non- properties eine enorme Rolle (siehe Abschnitt 2.2) und so entdecken viele Non- property- Unternehmen ihre immobilienbezogenen Aktivitäten als neues Geschäftsfeld im Rahmen von Diversifikationsbemühungen.204 Es ist auch anzunehmen, dass die CREM- Abteilungen in Non- Properties im Zuge der Orientierung an „Best Practices“ zahlreiche Anregungen aus dem Property- Sektor nutzen können. Dies gilt ebenso für das Thema Balanced Scorecard. 6.4.3 Unternehmensspezifische Entwicklung der BSC Da eine BSC immer organisationsspezifisch entwickelt werden muss, ist es auch nicht möglich, eine Standard- Scorecard für das CREM zu entwickeln. Es wird in dieser Arbeit jedoch auf der [...]

Wie in Abschnitt 2.1.3 gezeigt wurde, brauchen und ergänzen CREM und FM einander. Aus diesem Grund macht auch nur eine ganzheitliche Betrachtung der beiden Bereiche Sinn. Das heißt, dass eine BSC im Immobilienbereich sowohl die CREM- als auch die FM- Perspektive berücksichtigen und entsprechende Kennzahlen enthalten muss. Dabei wird ein Großteil der finanziellen Kennzahlen aus dem CREM kommen (wobei die Kosteneinsparungen durch FM auch eine gewichtige Rolle spielen werden), die qualitativen Kennzahlen eher aus dem FM. Entscheidend ist jedoch die ausgewogene Sichtweise. 6.4.2 Property- und Non- property- Unternehmen Von CREM spricht man in sog. Non- Property- Unternehmen. Da bei den non- propertyUnternehmen das Immobiliengeschäft im Gegensatz zu den Propertyoder [...]