Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing

kennzahlen werden weitere Kennzahlen abgeleitet, die Daten für die übergeordneten Kennzahlen liefern. Dieses Verfahren wird in der Literatur als „Top down Ansatz“ beschrieben106. Preißner vertritt in seinen Ausführungen den Standpunkt, dass die zu bestimmenden Kennzahlen in jedem Fall von einem Team beschlossen werden müssen. Die Notwendigkeit liegt darin, dass die Art der Berechnung und der Verwendungszweck kommuniziert und verstanden werden muss, um evtl. Beanstandungen zu prüfen und ggf. zu berücksichtigen107. Ausgewählte Kennzahlen sollten in einem festgesetzten zeitlichen Abstand überprüft oder ggf. erweitert werden. Erfahrungen, die Mitarbeiter im täglichen Umgang mit Kennzahlen erlangen, helfen, den Nutzen der angewandten Größen aufzuzeigen. Je nach Bedarf kann dann das System erweitert oder komprimiert werden108. Weber/Schäffer beschreiben das Kennzahlensystem (nach den Ausführungen von Robert Simons) im Rahmen der BSC als Zusammenspiel eines diagnostischen und interaktiven Steuerungssystems. Diagnostische Steuerungssysteme laufen im Hintergrund ab und beanspruchen nur wenig Aufmerksamkeit des Managements. Periodische Kontrollen und Management by Exeption109 stellen den reibungslosen Ablauf sicher. Interaktive Steuerungssysteme hingegen stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit des Managements. Das System fokussiert die Ressourcen des Managements auf den Teil des Unternehmens, durch den die strategische Zielerreichung gefährdet ist110. Ein erstelltes Kennzahlensystem im Rahmen der BSC darf niemals „zu einem unveränderlichen Gerüst erstarren; es muss flexibel und verbesserungsfähig bleiben, um an veränderte Bedingungen und Entwicklungen angepasst zu werden“111. [...]

trolle über die Richtigkeit des Einsetzens best. Werte fehlt aber oft101. Einerseits sind Informationen rund um die eingesetzten Kennzahlen zu umfangund detailreich. Andererseits fehlen in den angewandten Systemen oft die Kennzahlen, die zur Führung eines Unternehmens zwingend nötig sind. Im Rahmen der BSC sollte man sich auf ca. 20 Kerngrößen konzentrieren, die für das Management relevant und aussagekräftig sind102. Gehringer/Michel bezeichnen diese als Schlüsselkennzahlen, die für den Erfolg einer Strategie maßgebend sind103. Mit der schon fast überschwänglichen Euphorie der BSC in den ersten Jahren haben einige Unternehmen den Fehler gemacht, für nahezu alles was in irgendeiner Form messbar ist, Kennzahlen zu erheben. Je mehr Kennzahlen es gibt, desto mehr Widersprüche kommen auf. So geht z.B. eine hohe Lieferfähigkeit automatisch mit einem sehr hohen Lagerbestand einher. Derartige Kennzahlen parallel zu betrachten, erscheint weniger sinnvoll104. Mit einer übertriebenen Menge an Ursache-Wirkungsbeziehungen und somit auch an Kennzahlen, werden hohe Anforderungen an die Informationsverarbeitungskapazität des Managements gestellt. So besteht eine hohe Gefahr, dass Führungskräfte in ihren Interpretationen fehlgeleitet werden und letztendlich die falschen unternehmerischen Entscheidungen treffen. Somit besteht ein Spannungsfeld beim Einsatz eines Kennzahlensystems. Die Komplexität in Bezug auf die Anzahl der Kennzahlen soll so gering wie möglich gehalten werden. Parallel dazu soll jedoch die Unternehmensstrategie vollständig und umfassend abgebildet werden105. Die Herausforderung ist es hierbei, ein „gesundes“ Gleichgewicht zwischen Qualität und Quantität der Kennzahlen zu finden. [...]

ten Zielwerte wiederum gehen ins Detail, sie sind verbindlich formulierte und anzustrebende Werte für eine Messgröße oder eine Kennzahl. Istwerte sind vergangenheitsorientiert und bilden eine Vergleichsbasis für die Zielwerte, um diese realistisch einschätzen zu können. Die bereits erwähnten Messgrößen sind obachtbare und feststellbare Ergebnisausprägungen, die über best. Dimensionen und Zeiträume ermittelt werden98. Die Kennzahlen sind, wie in Absatz 4.1 erläutert, Absolut- oder Verhältniszahlen. Sie stehen für vordefinierte Messgrößen auf einem festgelegten Niveau. Nach Gleich kommt den Kennzahlen im Rahmen von Soll-/Ist-Vergleichen die wichtigste Aufgabe zu. Die Messung der Istwerte stellt die Kontrollfunktion zur Festlegung der Kennzahlen zukünftiger Strategien und Strategiereviews dar. Daraufhin folgen Abweichungskontrollen und –analysen, die die Lücken zwischen Ist- und Planwerten aufzeigen. Sind die Abweichungsursachen analysiert, können Aktivitäten, Maßnahmen und Wege erarbeitet werden, die zur Planzielerreichung führen99. [...]