Balanced Scorecard als Banken-Controlling-Instrument

Diplomarbeit von Christiane Schappo

Einleitung:

Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld. Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist. Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregulierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologien sorgt außerdem dafür, dass die Anforderungen an das Management stark ansteigen.

Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre, zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfaktoren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen müssen zielgerichteter eingesetzt werden.

Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategischen Managements besteht.

Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced Scorecard reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht, Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor allem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zukunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsinstrumenten meist keine Beachtung geschenkt.

In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber, müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit verwendet werden.

Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-Risikomanagement einzuführen.

Problemstellung:

Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, das System der BSC als modernes Controllinginstrument vorzustellen und seine Tauglichkeit für den Bankeneinsatz zu ermitteln.

Es sollen die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung einer BSC untersucht werden wobei neben betriebswirtschaftlichen insbesondere auch organisatorische Aspekte zu berücksichtigen sind.

Gang der Untersuchung:

Die Vorstellung der BSC geschieht zunächst durch die Betrachtung der theoretischen Hintergründe und Erläuterung diverser Begrifflichkeiten.

In Kapitel 2 wird die BSC mit ihrer historischen Entwicklung, den klassischen vier Perspektiven sowie möglichen Variationen betrachtet. Dieses Kapitel erläutert auch die Gründe für die Einführung der BSC als Controlling- bzw. Managementinstrument.

Im darauf folgenden Kapitel werden das Bankencontrolling mit seinen Aufgaben und Instrumenten sowie die Anforderungen an ein modernes Controllinginstrument und der Entwicklungsstand des Bankencontrollings betrachtet.

In Kapitel vier wird eine BSC für das Bankencontrolling entwickelt und Probleme näher erläutet.

Das nächste Kapitel befasst sich mit zwei verschiedenen Implementierungsvorschlägen am Beispiel einer Bank im Firmenkundensektor.

Das sechste Kapitel zieht ein Resümee der Praxistauglichkeit der BSC beim Bankeneinsatz und fasst die Vor- und Nachteile des Konzepts sowie wesentliche Erkenntnisse zusammen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, ENTWICKLUNG EINES BSC FÜR DAS BANKENGESCHÄFT:

Grundlagen:

Die Bank, für welche im Folgenden eine BSC entwickelt werden soll, ist im Firmenkundengeschäft tätig.

Als Erstes ist zu klären, welches die strategischen Ziele der Bank sind. Im vorliegenden Fall soll der Fokus auf Geschäftskunden liegen. Es ist klarzustellen, wie das Geschäft gehandhabt werden muss, um den Kunden zufrieden zu stellen.

Die verfolgten Oberziele der Modellbank sollen sein.

- Qualitätsführerschaft.

- Kundenoptimales Leistungsangebot.

- Konzentration auf rentable Kunden.

- Verschlankung des Dienstleistungsprozesses.

Zunächst ist zu untersuchen, ob eine Scorecard für das gesamte Unternehmen ausreichend ist. Ist das Unternehmen größer, ist es ratsam, für verschiedene, strategisch wichtige Geschäftseinheiten, eigene Scorecards zu entwickeln, und darauf zu achten, dass diese aufeinander abgestimmt werden. Nur so ist zu erreichen, dass nicht ausschließlich auf die Ziele der GE sondern auch auf die Gesamtunternehmensziele, hingearbeitet wird. Es ist zu analysieren, welche Perspektiven besonders wichtig für die Zielerreichung sind; durch welchen Perspektivenfokus sich die Bank im Gleichgewicht befindet. Die Grundlage für die Perspektivenbestimmung besteht darin, die verschiedenen Erfolgsfaktoren zu identifiziert.

Zu Beginn muss aus den Unternehmenszielen die Strategie abgeleitet werden verbunden mit der Erarbeitung von Zielen und Maßnahmekonzepten.

Es ist abzuklären, wer die fachliche und wer die funktionale Verantwortung zu tragen hat. Die funktionale Verantwortung liegt bei der Geschäftsleitung, die fachliche Verantwortung sollte einem Projektführer obliegen, welcher die Geschäftsprozesse der Bank genau kennt.

Das grundsätzliche Ziel der BSC besteht darin, die wichtigen von den unwichtigeren Kennzahlen zu trennen, um einen Pool von etwa 25 der wichtigsten Kennzahlen aus den definierten Perspektiven zu finden – der Fokus muss also auf den wichtigsten Indizes liegen.

Zu beachten ist außerdem, dass die Vorgabe einer allgemeingültigen Scorecard, den bereits angesprochenen fundamentalen Aufgaben der BSC widerspricht – jede Scorecard muss individuell entworfen werden.

Die bereits genannten obersten Ziele werden im Folgenden näher erläutert.

Die Qualitätsführerschaft ist ein besonders wichtiger Wettbewerbsvorteil. Es sind Eintrittsbarrieren für die unmittelbare Konkurrenz zu schaffen und die Erträge durch fallende Preisstabilität zu steigern. Weiterhin muss darauf geachtet werden, dass die, für den Kunden wichtigsten Werte, ihre Berücksichtigung finden.

Da die Kunden hohe Ansprüche stellen, ist ein kundenorientiertes Leistungsangebot erforderlich. Sind die Dienstleistungen komplex, sollte die Bank in der Lage sein, sich über andere Faktoren zu differenzieren um größere Profite zu erwirtschaften.

Wie bereits die Erläuterung der ABC-Analyse gezeigt hat, sind bestimmte Kunden ‘rentabler’ als andere. Diese Kundengruppe sollte durch eine ABC-Analyse herausgearbeitet und von der Konkurrenz abgeschirmt werden, mit dem Ziel diese Kunden langfristig an die Unternehmung zu binden.

Um die Servicequalität zu steigern, muss der Dienstleistungsprozess verschlankt werden. Dafür ist dieser Prozess genau zu analysieren und die überflüssigen Aktivitäten abzuschaffen.