Balanced Scorecard – State of the Art

Diplomarbeit von David Siebert

Einleitung:

1, Einleitung:

Der Titel der Arbeit setzt sich aus zwei Schlagworten zusammen. Er beginnt mit dem Begriff ‘Balanced Scorecard’. Dieser ist in der Wirtschaftswissenschaft und natürlich speziell im Controlling allgegenwärtig. Weit über zwei Millionen Treffer bei Google sprechen eine deutliche Sprache. Bei dem zweiten Begriff handelt es sich um ‘State of the Art’, was übersetzt so viel wie ‘Stand der Technik’ heißt. Beide Begriffe bilden den Rahmen dieser Diplomarbeit.

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton entwickelt. Sie schufen mit ihr ein revolutionäres, auf Kennzahlen basierendes Managementinstrument, welches einen weltweiten Siegeszug antrat und mittlerweile auch fest in der Controllinglehre verankert ist. Dies beruht hauptsächlich auf der einfachen, aber genialen Idee des Einbezugs von nicht-monetären Faktoren in das strategische Management. Bei diesen handelt es sich nämlich um die eigentlichen Wertetreiber eines Unternehmens, aus denen in späterer Konsequenz der Erfolg der finanziellen Aspekte resultiert. Die klassischen Kennzahlensysteme, die ihr voraus-gingen – wie DuPont –, waren dazu schlichtweg nicht in der Lage.

Eigentlich wurde die Balanced Scorecard in ihrer Entstehungsphase nur zur Messung und Beurteilung der Unternehmensleistung entwickelt. Es stellte sich aber bald heraus, dass sich dieses ganzheitliche Konzept für eine Strategie-Implikation hervorragend eignet. Denn zum einen werden die wichtigsten Dimensionen einer Unternehmung einbezogen und zum anderen ermöglicht die BSC, eine Leitstrategie zu operationalisieren. Die Strategie kann auf die Unternehmensorganisation bis hin zu dem einzelnen Mitarbeiter mit konkreten Zielen heruntergebrochen werden.

Die BSC bildet folglich einen modernen strategischen Managementansatz. Dies ist besonders wichtig, da sich das Umfeld für Unternehmen in den letzten Jahrzehnten drastisch gewandelt hat: Sättigung der Märkte, erhöhte Vergleichbarkeit der Produkte, verkürzte Produktlebenszyklen, Globalisierung, verstärkter Wettbewerb, Internet, Vernetzung, Internationalisierung, Finanzkrise, um nur einiges zu nennen. Die Balanced Scorecard kann bei der Bewältigung dieser Veränderungen einen nicht zu unterschätzenden Beitrag leisten, ist aber natürlich kein Allheilmittel.

Das Konzept der Balanced Scorecard eignet sich jedoch nicht nur für amerikanische Großkonzerne, für die es ursprünglich entwickelt wurde, sondern kann universell in Branchen und Ländern angewandt werden. Das Besondere an der BSC ist, dass sie nicht nur für gewinnorientierte Firmen geeignet ist, sondern dass die möglichen Anwendungsbereiche von Non-Profit-Organisationen über staatliche Einrichtungen bis hin zu Privatpersonen reichen. Die klassische Variante der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton verbindet in vier Perspektiven die aus der Sicht der gewählten Strategie bedeutsamen Ergebnisfaktoren und deren Leistungstreiber. Diese Perspektiven gelten alles andere als ausschließlich. Sie sind Unternehmen und Branchen individuell anzupassen, zu erweitern oder zu reduzieren . Eine so große Flexibilität in der Anwendung ist einzigartig und lässt viel Spielraum für Weiterentwicklungen. Genau hier setzt der zweite Teil des Titels ‘Stand der Technik’ oder auch Stand der Entwicklung an.

Daraus lässt sich die Leitfrage der Arbeit, die auch der eigentliche Auslöser für das Verfassen darstellt, ableiten:

Wie hat sich das Thema Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum in den letzten Jahren entwickelt?

Um das beantworten zu können, wurde eine Literaturanalyse vorgenommen, die sich über die letzten fünf Jahre erstreckt und wirtschaftswissenschaftliche Zeitschriften sowie Bücher umfasst. Daraus lassen sich Fragen über die Popularität, die Art der behandelten Themenbereiche und sich eventuell abzeichnende Entwicklungstrends beantworten. Zudem soll die Arbeit Aufschluss über den Stand der Entwicklungen in den jeweiligen Themenbereichen geben.

1.2, Aufbau der Arbeit:

Die Arbeit wird in folgende vier Hauptbereiche gegliedert:

(1) Theoretische Grundlagen: Hier wird der theoretische Grundstock der Arbeit gelegt. Er beginnt mit der Entwicklungsgeschichte der Balanced Scorecard. Daraufhin wird die Zielsetzung und Notwendigkeit beschrieben. Den Abschluss bildet die Vorstellung des Konzeptionsprozesses der BSC nach Kaplan und Norton.

(2) Verbreitung: Dieser Teilbereich umfasst eine Erhebung über die Anzahl der Veröffentlichungen in der Zeitschriften- und Buchliteratur sowie die Verbreitung der BSC in der Praxis.

(3) Themenbereiche: Die behandelten Themenbereiche und damit verbundene Entwicklungstrends werden aufgezeigt.

(4) Ausarbeitung: Die erarbeiteten Trends und die in der Literatur behandelten Themenbereiche bilden die Grundlage dieses Bereichs. Hier wird der Entwicklungsstand für einzelne Themenbereiche sowie zum Teil auch Implementierungsbeispiele für diese erarbeitet und vorgestellt.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	VI
	Abkürzungsverzeichnis	VII
1.	Einleitung	1
1.2	Aufbau der Arbeit	2
2.	Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard	3
2.1	Entwicklung der Balanced Scorecard	3
2.2	Zielsetzung und Notwendigkeit der Balanced Scorecard	4
2.3	Konzeptionsphasen bei der Erstellung einer Balanced Scorecard	5
2.3.1	Festlegung der Perspektiven	5
2.3.2	Bestimmung der Ziele	6
2.3.3	Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen	7
2.3.4	Bestimmung der Kennzahlenstruktur	8
2.3.5	BSC-Umsetzung und Anwendung	9
2.4	Schlussbetrachtung	9
3.	Verbreitung der Balanced Scorecard	10
3.1	Überblick	10
3.2	Verbreitung in der Praxis	12
3.3	Verbreitung in Zeitschriften	13
3.4	Verbreitung in der Literatur	16
3.4.1	Verbreitung in Controllinglehrbüchern	18
4.	Themenverteilung	19
4.1	Funktionale BSC-Anwendungen	22
4.2	Weitere funktionale BSC-Anwendungen und BSC-Ansätze	23
4.3	BSC-Ansätze	26
4.4	Implementierungskonzepte	28
4.5	Theoretische Grundlagen	33
4.6	Zwischenfazit und Trendanalyse	33
5.	Ausarbeitung der festgestellten Trends	35
6.	Implementierungskonzepte	35
6.1	Die Balanced Scorecard im Kontext von Non-Profit-Organisationen	35
6.1.1	Überblick	36
6.1.1.1	Typologie und Zwecksetzung von Non-Profit-Organisationen	37
6.1.1.2	Überblick über die in der Literatur vorgestellten Implementierungskonzepte der Balanced Scorecard in NPOs	38
6.1.2	Soziokulturelle Non-Profit-Organisationen	39
6.1.2.1	Kirchenmanagement mit der ‘Balanced Church Card’	39
6.1.2.1.1	Notwendigkeit für den Einsatz der Balanced Church Card	40
6.1.2.2	Ausgestaltung einer Balanced Church Card	41
6.1.2.2.1	Voraussetzungen für eine Implementierung	41
6.1.2.2.2	Konzept der Balanced Church Card	42
6.1.2.2.3	Aufbau der Balanced Church Card	43
6.1.2.2.3.1	Vision und Strategie	44
6.1.2.2.3.2	Auftrags- und Angebotsperspektive	45
6.1.2.2.3.2	Ressourcenperspektive	46
6.1.2.2.3.3	Organisations- und Prozessperspektive	47
6.1.2.2.3.4	Wissens- und Entwicklungsperspektive	48
6.1.2.2.4	Schlussbetrachtung	49
6.1.3	Soziale Non-Profit-Organisationen	50
6.1.4	Halbstaatliche und staatliche Non-Profit-Organisationen	54
6.1.4.1	Literaturüberblick	55
6.1.4.2	Die Balanced Scorecard als Instrument für ein strategisches Management von Städten	57
6.1.4.2.1	Übertragung der Balanced Scorecard in den städtischen Kontext	59
6.2	Weitere Implementierungsbeispiele	62
6.2.1	Balanced Scorecard im Kontext eines Krankenhauses	63
6.2.1.1	Balanced Scorecard-Konzept für Krankenhäuser nach Prill	64
6.2.1.2	Schlussbetrachtung	66
6.2.2	Die Balanced Scorecard im Kontext eines Buchverlages	67
6.2.2.1	Weiteres Vorgehen des Verlages bei der Implementierung der Balanced Scorecard	69
6.2.3	Die Balanced Scorecard im Kontext einer Leasinggesellschaft	70
6.3	Ursache der Trends in den Implementierungskonzepten / Schlussbetrachtung	71
7.	Funktionale Balanced Scorecard-Anwendungen	72
7.1	Die Balanced Scorecard im Kontextdes Risikomanagements	72
7.1.1	Überblick	72
7.1.1.1	Literaturüberblick	73
7.1.2	Vergleichbarkeit der Prozesse des Risikomanagements und der Balanced Scorecard	74
7.1.3	Balanced Scorecard als Lösungsansatz für eine effektive Umsetzung eines Risikomanagements	75
7.1.4	Methoden-Ansätze zur Integration eines Risikomanagments in die Balanced Scorecard	76
7.1.4.1	Methode 1: Inhaltliche Anpassung der klassischen Balanced Scorecard	77
7.1.4.1.1	Balanced ScorecardPlus nach Weber et al	77
7.1.4.1.2	Risk Enhanced Balanced Scorecard (REBS) nach Broetzmann et al	78
7.1.4.2	Methode 2: Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard um eine eigenständige Risikoperspektive	80
7.1.4.3	Methode 3: Balanced Chance- and Risk-Card nach Reichmann	82
7.1.4.4	Methode 4: Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard nach Wurl/Mayer	85
7.1.4.4.1	Adaption eines Risikomanagements durch die Zuweisung von ‘Risiko-Tabellen’ und einer Risk Balanced Scorecard	86
7.1.5	Schlussbetrachtung	88
7.2	Die Balanced Scorecard im Kontext des Krisenmanagements	90
7.2.1	Überblick	90
7.2.2	Literaturüberblick	91
7.2.3	Die Tournaround-Balanced Scorecard	91
7.2.3.1	Gründe für die Entwicklung der T-BSC	91
7.2.3.2	Ziele und Grundlagen der T-BSC	92
7.2.3.3	Umsetzungsmethoden der T-BSC	95
7.2.3.3.1	Variante 1: Beibehaltung der klassischen Perspektiven	95
7.2.3.3.2	Variante 2: Ausgestalten einer eigenen Perspektive	96
7.2.3.3.3	Schlussbetrachtung der Umsetzungsvarianten der T-BSC	97
7.2.3.4	Erstellen von Ursache-Wirkungsbeziehungen in dem Konzept der T-BSC	97
7.2.3.5	Kritische Einordnung und Anwendbarkeit der T-BSC in der Praxis	99
7.3	Die Balanced Scorecard im Kontext des Beziehungsmanagements	100
7.3.1	Literaturüberblick	101
7.3.2	Relationship Management Balanced Scorecard	101
7.3.3	Mobile Scorecard als Instrument des mobilen Customer Relationship Managements	102
7.4	Die Balanced Scorecard im Kontext des Supply Chain Managements	103
7.4.1	Überblick und Literaturüberblick	103
7.4.2	Einordnung der beschriebenen BSC-Beziehungsmanagement-Ansätze	105
8.	Weitere Balanced Scorecard-Integrationsansätze	107
8.1	Die Balanced Scorecard im Kontext von Nachhaltigkeits- und Umweltaspekten	107
8.1.1	Überblick	107
8.1.1.1	Literaturüberblick	108
8.1.1.2	Anwenderbeispiele	109
8.1.2	Ausgestaltung der verschiedenen Ansätze zur Integration von Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten in die Balanced Scorecard	110
8.1.2.1	Einordnung von Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten in die originären Perspektiven der Balanced Scorecard	110
8.1.2.2	Erweiterung der Balanced Scorecard um eine zusätzliche Perspektive	112
8.1.2.3	Ausgestaltung einer eigenen Umwelt- und Sozial-Balanced Scorecard	114
8.1.3	Schlussbetrachtung	115
8.2	Die Balanced Scorecard im Kontext von Marken und Produkten	116
8.2.1	Überblick	116
8.2.1.1	Literaturüberblick	117
8.2.2	Markenbezogene Balanced Scorecard-Lösungen	118
8.2.2.1	Schlussbetrachtung	120
8.2.3	Produktbezogene Balanced Scorecard-Lösungen	121
8.2.3.1	Produktbezug in der klassischen Balanced Scorecard	122
8.2.3.2	Formulierung einer eigenen Produktperspektive	124
8.2.3.3	Schaffung einer eigenen Produkt-Balanced Scorecard	126
8.2.4	Schlussbetrachtung	129
8.2.5	Balanced Scorecard im Kontext modularer Produktfamilien	130
8.2.5.1	Konzeption der Modularisierungs-Balanced-Scorecard nach Junge	131
8.2.5.1.1	Festlegung der Perspektiven	132
8.2.5.1.2	Zielbestimmung der Perspektiven	133
8.2.5.1.3	Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen	134
8.2.5.1.4	Bestimmung der Kennzahlen	135
8.2.5.1.5	Umsetzung und Anwendung	136
9.	Fazit und Ausblick	138
	Literaturverzeichnis	140
	Anhang	149

Textprobe:

Kapitel 7.1.3, Balanced Scorecard als Lösungsansatz für eine effektive Umsetzung eines Risikomanagements:

Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, bietet sich die BSC u. a. wegen der Vergleichbarkeit der Prozesse als Instrument zur effektiven Ausgestaltung und Steuerung eines Risikomanagements an. Zudem sollten Risiken auch immer ein Bestandteil eines integrierten Steuerungssystems sein. Somit ist es nur sinnvoll, die BSC als solche um Risikoaspekte zu erweitern . Auch ist die BSC in vielen Unternehmen bereits präsent und kann mit entsprechend weniger Aufwand konfiguriert werden. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass sowohl in der BSC als auch im Risikomanagement Ursache-Wirkungsbeziehungen einen wichtigen Part übernehmen. Im Hinblick auf die Nutzung der BSC als Instrument des Risikomanagements resultieren die drei folgenden Ansatzmöglichkeiten:

BSC als risikoorientiertes Kennzahlensystem: Durch die Einbeziehung mehrdimensionaler Messgrößen stellt sich die BSC als ein ausgewogenes Kennzahlensystem dar. Wobei die Nutzung von monetären sowie nicht monetären Kennzahlen dem Risikomanagement einen umfassenden Blick auf das Unternehmen bietet. Die Perspektiven der BSC können als Basis für eine systematische Betrachtung von Risiken herangezogen werden.

BSC als risikoorientiertes Managementsystem: Die BSC bietet mit ihrem Managementsystem die Möglichkeit einer strukturierten Vorgehensweise zur Strategieimplementierung. Um letztlich ein risikobewusstes Handeln der Mitarbeiter zu generieren, kann das Risikomanagement in diesem Managementsystem eingebettet werden.

BSC als strategisches Führungssystem: Sie ist als Grundlage für ein Frühwarnsystem geeignet, indem Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahl hergestellt werden, welche in der BSC kausale Abhängigkeiten aufzeigen.

Kernziel ist, unter Einbeziehung von BSC und Risikomanagement ein Steuerungs- und Kommunikationsmedium zur Formulierung, Umsetzung und Prüfung von Unternehmensstrategien unter besonderer Berücksichtigung von Chancen- und Risikoaspekten mit dem Ziel zu schaffen, durch ein zielorientiertes Berichtssystem die Unternehmensleitung bedarfsgerecht zu unterstützen.

7.1.4, Methoden-Ansätze zur Integration eines Risikomanagments in die Balanced Scorecard:

In vielen Definitionen vom Umgang mit Risiken in Unternehmen wird häufig ergänzt, dass Risiken für ein Unternehmen auch gleichzeitig Chancen beinhalten, die beispielsweise durch eine sich verändernde Umweltsituation entstehen können. Diese Verknüpfung zwischen Chancen und Risiken bildet auch häufig die Grundlage für Methoden bzw. Konzepte, wie ein Risikomanagement in das Konzept der BSC integriert werden kann. Bei den in folgenden Kapiteln betrachteten Ansätzen handelt es sich immer um ein Chancen- und Risikomanagement. Wobei die Balanced Score-card und deren verschiedenen Ausführungen das Hauptziel verfolgt, den ‘Risk-Owner’ dahingehend zu unterstützen, dass die Risiken und deren möglichen Auswirkungen minimiert oder sogar eliminiert werden, ohne die dabei entstehenden Chancen zu stark zu beschneiden . In der Literatur werden hauptsächlich vier Methoden zur Integration eines Risikomanagements in die Balanced Scorecard diskutiert:

Die originäre BSC bleibt bestehen und jede der vier Perspektiven integriert eine für sie spezifische Risikobetrachtung (wie z.B. Balanced Scorecardplus ).

Erweiterung der klassischen BSC um eine eigenständige Risikoperspektive.

Balanced Chance- and Risk-Card nach Reichmann.

Erfolgsfaktoren-basierte-Balanced Scorecard nach Mayer/Wurl.

Diese Varianten werden in den folgenden Kapiteln kurz betrachtet und kritisch eingeordnet.

7.1.4.1, Methode 1: Inhaltliche Anpassung der klassischen Balanced Scorecard:

7.1.4.1.1, Balanced ScorecardPlus nach Weber et al:

Eine Möglichkeit, ein Risikomanagement in die Balanced Scorecard zu integrieren, besteht darin, die klassischen Perspektiven beizubehalten, diese aber um Risikoaspekte zu erweitern. Eine solche Variante ist die von Weber/Weißenberger/Liekweg entwickelte ‘Balanced Scorecardplus’. Bei dieser wird der ursprüngliche Handlungsrahmen ergänzt durch die Einflussfaktoren der wichtigsten Chancen und Risiken . Diese werden dann den vier klassischen Perspektiven hinzugefügt. Hierbei muss beachtet werden, dass die Chancen- und Risikoaspekte der formulierten und überwachten kritischen Erfolgsfaktoren entsprechend getrennt auszuweisen sind . Diesem Ansatz gehen die üblichen Schritte eines Risikomanagementprozesses, wie die Formulierung der Chancen/ Risikostrategien, die Chancen/Risiko-Identifikation und die Chancen/Risiko-Bewertung, voraus. Den Abschluss bildet die Chancen/Risiko-Steuerung und -Über-wachung.

Ein Vorteil dieser Variante ist, dass sie noch sehr eng an die originäre BSC angelehnt ist und mit relativ wenig Aufwand konzeptioniert werden kann . Darüber hinaus können, bedingt durch die Gliederung anhand der vier klassischen Perspektiven, klare persönliche Verantwortlichkeiten festgemacht werden. Dieser Ansatz bietet so die Möglichkeit, zuständige Mitarbeiter und Führungskräfte für Chancen und Risiken zu sensibilisieren.

Diese Methode weist aber auch inhaltliche Schwächen auf. Ein zentraler Kritikpunkt, der in diesem Kontext genannt werden muss, ist darin zu sehen, dass eine unternehmensindividuelle Identifizierung der Risikofelder nicht durchgängig gewährleistet ist . Durch die fest vorgegebene Gliederung anhand der vier Perspektiven besteht zudem die Gefahr, dass bestimmte Risiken, die sich nicht einer Perspektive zuordnen lassen, unbeachtet bleiben. Folglich kann der Gedanke eines umfassenden integrierten Risikomanagements nicht ausreichend umgesetzt werden. Vor allem werden bei dieser BSC Risiken, denen keine korrespondierende Chance gegenübersteht, nicht explizit mit einbezogen. Christians unterstellt diesem System, dass es dem betriebswirtschaftlichen Anspruch an ein ganzheitliches Risikomanagement nicht gerecht wird.

7.1.4.1.2, Risk Enhanced Balanced Scorecard (REBS) nach Broetzmann et al:

Diese Variante der Balanced Scorecard ist schon wesentlich komplexer als die vorherige Methode. Die REBS basiert im Kern auch auf dem originären Konzept der BSC. Broetzmann und Oeheler beschreiben in diesem Ansatz ein integratives Steuerungskonzept, das die Elemente des Risikomanagements mit den Ausgestaltungsprinzipien und Perspektiven der Balanced Scorecard verknüpft.

Bei diesem Ansatz werden die Risiken als positive oder negative Zielabweichungen festgelegt und direkt den ihnen zugeordneten Kennzahlen innerhalb der vier Perspektiven zugeordnet. Die klassische Balanced Scorecard wird hierbei im Wesentlichen in drei Punkten weiterentwickelt:

‘[Durch die] Integration von ausgewählten Instrumenten des Risikomanagements (…), [die] Erweiterung der Ursache- Wirkungszusammenhänge (…) [und durch] die Darstellung zusätzlicher risikoorientierter Steuerungsinformationen.’ Innerhalb der einzelnen Perspektiven erfolgt die Erfassung und Steuerung der Risiken. Die Integration der ausgewählten Instrumente des Risikomanagements sowie das Risikoportfolio, der Risikokatalog und weitere Maßnahmen werden so integrale Bestandteile der REBS.

Zusätzlich werden die Urache-Wirkungszusammenhänge durch die Darstellung der Unternehmensumwelt erweitert. Daraus ergibt sich die Möglichkeit einer unternehmensübergreifenden Sichtweise. Risiken können so nicht nur einzeln, sondern kumuliert dargestellt werden. Eine Berücksichtigung der Frühwarnfunktion erfolgt durch die kontinuierliche Betrachtung der beeinflussbaren Messgrößen mit den für sie relevanten Indikatoren aus dem Unternehmensumfeld. Eine zeitnahe Überprüfung der Kennzahlen kann somit gewährleistet werden . Zusätzlich werden risikoorientierte Steuerungsinformationen, wie zum Beispiel Schwellen- und Forecast-Werte, für den Nutzer bereitgestellt. Die Abbildung 31 verdeutlicht beispielhaft eine Ausgestaltung dieses Ansatzes.