Die Balanced Scorcard als Herausforderung für das Personalmanagement

Die konkreten Kennzahlen zur Messung dieser Konformität entwickeln sich meist im Laufe des Einführungsprozesses und der Umsetzung der Balanced Scorecard. Der Prozess sieht wie folgt aus:109 1) Top-down-Verbreitung der Balanced Scorecard im Management: Schaffung eines BSC-Kontextes als Kommunikationsmittel für gemeinsame Ziele Verständnis und Akzeptanz der Balanced Scorecard entwickeln Manager beauftragen, die Kennzahlen in ihren Verantwortungsbereich einzuführen Manager beauftragen, die Leistungen genau zu beobachten, um die Informationsversorgung für die Zielerreichung zu gewährleisten Manager beauftragen, einen Umsetzungsplan für die Schaffung der Balanced Scorecard nach unten zu entwickeln und auszuführen. 2) Verbreitung unter den Mitarbeitern: Kontext, Unternehmensstrategien und Initiativen kommunizieren Einführung einer Balanced Scorecard – Was ist das, wie wird sie verwendet, wie wird sie umgesetzt, was wurde erreicht, was sind die nächsten Schritte? 3) Gewinnplan bzw. Zielsetzung: Umsetzung eines Top-down-Prozesses für die Definition finanzieller Ziele Umsetzung eines Bottom-up-Pozesses zur Entwicklung von Zielen für nichtmonetäre Kennzahlen. [...]

Materialabfall Abwesenheitszeiten Half-life-Kennzahl. Laut Kaplan und Norton geht die Half-life-Kennzahl davon aus, dass in der Realisierung von formellen Qualitätsverbesserungen erfolgreiche Total Quality Management-Teams auch die Fehlerzahlen konsequent senken können. Durch die Feststellung der Fehlersenkungsquote kann das Management feststellen, ob das Unternehmen auf dem richtigen Pfad ist, um die gewünschten Leistungen in dem festgelegten Zeitraum zu erfüllen.107 Wenn die Half-life-Kennzahl als eine Ergebnisziffer für Mitarbeitervorschläge sowie für die Beteiligungen an Prozessverbesserungen herangezogen werden soll, so muss ein Unternehmen:108 Die erwarteten Half-life-Kennzahlen für die betrachteten Prozesse schätzen Die zu verbessernden Prozesskennzahlen identifizieren Einen Index bilden, der den Prozentsatz jener Prozesse festhält, welche sich im Ausmaß der geschätzten Half-life-Kennzahlen verbessert haben. 3.2.2.3 Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung Im Mittelpunkt der Leistungstreiber für die individuelle und unternehmensweite Zielausrichtung steht die Frage, inwieweit Abteilungen und jeder Einzelne in seinen Handlungen mit den in der Balanced Scorecard definierten Unternehmenszielen konform gehen. [...]

gen zu übernehmen. Dieses unternehmerische Verhalten wird einerseits durch eine entsprechende Führung, die umfassend delegiert und Freiräume einräumt, und andererseits durch eine Personalentwicklung, die selbstverantwortliches Verhalten fördert und qualifiziert, gestützt. Um zusätzlich eine optimale Zielausrichtung der Mitarbeiter zu erreichen, wird die Balanced Scorecard vor allem in drei verschiedenen Prozessen eingesetzt:105 Kommunikation und Ausbildung: Wenn Mitarbeiter helfen sollen Strategien umzusetzen, dann müssen sie lernen ein Verständnis von diesen zu entwickeln. Ziel eines effektiven Kommunikationsprozesses ist der Aufbau von Mitarbeiterwissen und –verständnis Entwicklung persönlicher und teamorientierter Ziele: Den Mitarbeitern muss bewusst werden, wie sie die erfolgreiche Implementierung der Strategie beeinflussen können. Das Management muss an dieser Stelle helfen individuelle und teamorientierte Ziele zu definieren, welche mit dem strategischen Erfolg übereinstimmen. Personalentwicklungspläne sind so auszurichten, dass sie die Erreichung dieser Ziele unterstützen Anreiz- und Entgeltsysteme: Es muss klar kommuniziert werden, dass Mitarbeiter vom Erfolg des Unternehmens profitieren. Umgekehrt muss eine Erfolglosigkeit des Unternehmens ebenfalls Nachteile für die Mitarbeiter mit sich bringen. Anreiz- und Entgeltsysteme verbinden die Organisationsleistung mit individueller Entlohnung. 3.2.2.1 Kennzahlen für vorgeschlagene und umgesetzte Verbesserungsideen Die Wirkung von motivierten, eigenverantwortlichen handelnden Mitarbeitern kann man auf verschiedene Arten messen: durch die Anzahl von Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter Realisierungsquote von Verbesserungsvorschlägen. [...]