Balanced Change

Diplomarbeit von Ansgar Metz

Einleitung:

Vor dem Hintergrund der dynamischer Veränderungen ihrer Markt- und Wettbewerbssituation, rasanten Fortschritten der Informations- und Kommunikationstechnologie und dem Wandel der Arbeitswelt und Gesellschaft stehen viele Unternehmen heute immer häufiger vor der Herausforderung, selbst einen tief greifenden Wandel ihrer Strukturen und Arbeitsprozesse, nicht zuletzt aber ihrer Denk- und Handlungsweisen, Normen und Werte bewerkstelligen zu müssen. Andernfalls drohen sie im Verhältnis zu ihrer relevanten Umwelt in einen unaufholbaren Rückstand abzudriften.

Im Einzelnen kann es sich darum handeln, ein höheres Qualitätsbewusstsein zu erreichen, flachere, effizientere Hierarchien einzuführen, Geschäftsprozesse stärker kundenorientiert zu organisieren oder Unternehmen völlig neu am Markt zu positionieren. Solche Veränderungen müssen zudem immer häufiger, schneller und wirksamer im Unternehmen verankert werden; die Effizienz des Veränderungsmanagements wird nicht zuletzt von Investoren mehr denn je honoriert. Die Anzahl und Vielfalt so genannter „Change“-Projekte in den Unternehmen ist in den vergangenen Jahren folglich sprunghaft angestiegen.

Komplexität, widersprüchliche Herausforderungen und Geschwindigkeitsanforderungen lassen den geplanten Unternehmenswandel für viele jedoch zu einer „mission impossible“ werden: Verschiedene Studien belegen mit nüchterner Deutlichkeit, dass 50 bis 70 Prozent der Veränderungsvorhaben in Wirtschaftsunternehmen oft weit hinter ihren Zielen zurückbleiben oder bereits frühzeitig wieder abgebrochen werden (vgl. LENTZ 1997). Schlimmer noch: Ein Teil dieser Wandelprozesse wird regelrecht gegen die Wand gefahren und hinterlässt schwere Schäden in der Organisation. Die Erklärungsversuche sind vielfältig und reichen von „mangelhafter Umsetzung“, „Widerstand“, über die „Trägheit menschlicher Natur“ bis hin zur „Veränderungsunfähigkeit der Organisation“.

Relative Einigkeit herrscht aber darüber, dass es weniger falsche Marktstrategien oder falsch gesetzte Veränderungsziele als vielmehr einseitig geplante Veränderungsprogramme und insbesondere die mangelhafte Steuerung bzw. Führung des Veränderungsprozesses sind, die zum Scheitern oft dringend notwendiger Veränderungsvorhaben führen.

Die Bewältigung veränderungsstrategischer und führungsrelevanter Herausforderungen erscheinen als Kernaufgabe im organisationalen Wandel. Dabei sind es Menschen, die als Mitarbeiter den Wandel auf individueller und kollektiver Ebene vollziehen müssen. Veränderung von Organisationen als sozialen Einheiten bedeutet immer eine Veränderung von und zwischen Menschen als sozialer Prozess. Damit gerät das so genannte „Human Resources Management“ im Rahmen des „Change Management“ zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Die vorliegende Arbeit versucht einen Beitrag zur Fragestellung zu leisten, welche strategie- und führungsrelevanten (kommunikativen, interaktiven und psychosozialen) Herausforderungen der geplante Unternehmenswandel mit sich bringt und wie soziale Veränderungsprozesse von Unternehmen möglicherweise mit mehr Aussicht auf Erfolg gestaltet und geführt werden können. Dies setzt ein prozessuales, dynamisches und multidimensionales Verständnis von Veränderungsprozessen voraus.

Die Theoriebildung steht in weiten Teilen hier allerdings erst am Anfang, so dass (auch vor dem Hintergrund des komplexen Gegenstandsbereichs und auch formaler Beschränkungen dieser Arbeit) letztlich nur Grundzüge des Phänomens „Unternehmenswandel“ als sozialer Prozess dargestellt werden können. Dabei sollen auch einige vor dem Hintergrund des Scheiterns vieler Veränderungsvorhaben bedeutsam erscheinende Ausschnitte und Ansätze vertiefend behandelt werden (Unternehmenskultur, Widerstand und insbesondere emotionaler Vorgänge im Wandel).

Vorweg muss klargestellt werden, dass wer Rezepte des Wandels erwartet, grundsätzlich enttäuscht werden wird. Es entspricht der Auffassung des Autors, dass ein Wandel von Organisationen als sozialen Gebilden zwar möglich, aber nicht technisch machbar oder einfach durchsetzbar ist. Vielmehr geht es um den sozialen Prozess des Organisierens des Unternehmenswandels.

Die vorliegende Arbeit verfolgt stärker das Ziel, die bestehende Praxis kritisch zu hinterfragen, die Bedeutung sozialer (Beziehungs-)Prozesse im Unternehmenswandel herauszustellen und einen kleinen Beitrag zur Weiterentwicklung eines reflexiven prozessorientierten Navigationssystems für die soziale Veränderung von Organisationen zu leisten. Es geht dabei letztlich auch um den Versuch - wie die Bezeichnung „Balanced Change“ im Titel der Arbeit nahe legen möchte - aus der Darstellung der möglichen (theoretischen) Vielfalt und komplexer oft gegenläufigen Anforderungen, das Denken über den Unternehmenswandel und die Chancen für eine ausgewogene, d. h. balancierende (nicht: harmonisierende) Praxis zu befördern.

Auch für Psychologen eröffnet sich durch die stärkere Betrachtung sozialer Prozesse statt individueller Bezüge und Unterschiede im Unternehmenswandel für die Zukunft ein zunehmend wichtiger werdendes Forschungs- und Praxisfeld, das nicht ignoriert oder anderen oder sich selbst überlassen werden sollte. Dafür gilt auch, sich der Denkwelt anderer Disziplinen, die sich mit dem Unternehmenswandel beschäftigen schrittweise zu öffnen.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich überwiegend in theoretischer und teils handlungsorientierender Weise mit dem Phänomen des geplanten Wandels von Organisationen. Unterschiedliche Auffassungen von „Organisation“ und korrespondierende Organisations- (und -Menschenbilder) bedingen grundlegend verschiedene Auffassungen über deren strategischen Wandel und dessen Führung. Zunächst werden daher grundsätzlich verschiedene Vorstellungen von „Organisation“ sowie Ansätze zur Systematik von Organisationstheorien dargestellt (Kapitel 2).

Anschließend soll das Phänomen des Wandels von Organisationen in unterschiedlichen theoretischen und inhaltlichen Bezügen dargestellt werden, wobei der Fokus hier soziale, kulturelle und nicht zuletzt auf - bisher in der Forschung und Praxis oft vernachlässigte oder einseitig betrachtete - emotionale und psychodynamische Aspekte des Wandels gelegt wird (Kapitel 3).

Vor diesem Hintergrund geht es in Kapitel 4 und 5 darum, zentrale veränderungsstrategische und führungsrelevante Aspekte des Unternehmenswandels aufzuzeigen und in einem handlungsorientierenden Prozessmodell sozialer Wandelprozesse zusammenzuführen. Drei vertiefende, sich überlappende Themenaspekte und damit verbundene Kernfragen sollen dann den Rahmen für die weitere Beschäftigung mit dem Unternehmenswandel als psychosozialem Phänomen bzw. Prozess abstecken:

1. Strategien des Wandels: Welches sind zentrale Herausforderungen für die strategische Veränderung von Unternehmen? Welche Fragen stellen sich der Planung von Veränderungsprogrammen und dem Einsatz verschiedener Veränderungsmethoden (Kapitel 4. 1.) 2. Führung des Wandels: Was bedeutet Führung im Hinblick auf Veränderung? Welche unterschiedlichen Anforderungen stellen sich an die Führung bzw. die Führungskräfte des Wandels? Welche Konsequenzen lassen sich für die Führung von Veränderungsprozessen ableiten? (Kapitel 4.2) 3. Rahmenmodell für Strategie und Führung sozialer Wandelprozesse: Wie lassen sich unterschiedliche strategische Anforderungen, verschiedene Veränderungsmethoden und verschiedene Führungsanforderungen auf eine Vorstellung von Veränderung als dynamischem sozialen wie emotionalem Prozess beziehen? Welche Bedeutung spielt darin das Erleben des Wandels. (Kap. 5).

Abgerundet wird die Arbeit durch ein Fazit und einen Ausblick (Kapitel 6). Die einzelnen Themen und Fragestellungen der Arbeit lassen sich indes nicht streng voneinander trennen, Überlappungen zwischen den Kapiteln sind demnach unvermeidbar, so dass die vorgenommene Einteilung lediglich inhaltliche Schwerpunkte verdeutlichen soll. Bei der Bearbeitung der Fragestellungen wird auf vorliegende Ansätze aus der Organisationsforschung, der Organisationspsychologie, der Kulturanthropologie und weitere allgemeine sozialwissenschaftliche und psychologische Ansätze zurückgegriffen.

Inhaltsverzeichnis: