Strategische Wettbewerbsbeobachtung in der Unternehmenskommunikation

Bachelorarbeit von Andreas Köster

Einleitung:

Problemstellung und Aufbau der Arbeit:

Globalisierung und steigender Konkurrenzdruck erschweren es Unternehmen zunehmend, den Überblick über ihren Markt zu behalten. Um den Erfolg nachhaltig zu sichern, genügt es nicht mehr, die Marktorientierung auf die Kundenseite zu beschränken. Konkurrenten müssen systematisch beobachtet werden, um strategische Wettbewerbsvorteile erlangen und halten zu können. Große Unternehmen besitzen eigens für diese Aufgabe ganze Abteilungen oder betrauen spezialisierte externe Dienstleiter. Gerade in Branchen mit hohen, risikoreichen Investitionen in Innovationen (z.B. Pharmaindustrie, Maschinenbau) und Branchen mit schnelllebigen Geschäftsbereichen (z.B. Investmentbereich, Unterhaltungselektronik) sind die Wettbewerber sehr gut übereinander informiert. In diesen Branchen geht es hauptsächlich um die Wettbewerbsbeobachtung der Forschung und Entwicklung mittels Patentanalysen und Re-Engineering von Produkten. Der Wettbewerb im Bereich der Kommunikation gewinnt gegenüber dem klassischen Produktwettbewerb immer mehr an Bedeutung und eine gute Unternehmenskommunikation gilt heute als strategischer Wettbewerbsvorteil.

Aus Kostengründen verzichten kleine und mittlere Unternehmen in der Regel darauf, die strategische Wettbewerbsbeobachtung an Dienstleister zu vergeben. In der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise sind kleine und mittlere Unternehmen jedoch in hohem Maße dem Konkurrenzdruck ausgesetzt.

Die Thematik wird aktuell durch eine erschwerte Kapitalbeschaffung verschärft. Bedeutende Teile des Gesamtkapitals von kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland werden von Fremdkapitalgebern bereitgestellt. Seit dem Jahr 2007 gelten für Banken die Vorschriften nach Basel II, welche das Kreditgeschäft erheblich beeinflussen, indem sie die risikoadäquate Festsetzung der Kreditkonditionen vorschreiben. Das bedeutet, dass die Entscheidungen über eine Kreditvergabe und die Kreditkonditionen auch bei kleinen und mittleren Unternehmen von einer ausführlichen Risikobewertung abhängig sind. Die strategische Wettbewerbsbeobachtung kann als Instrument zur Risikobewertung genutzt werden und, wie in Basel II gefordert, die Transparenz erhöhen und so die Kreditvergabe der Banken positiv beeinflussen. Die Bedeutung der Risikobewertung für die Kapitalbeschaffung in der aktuellen wirtschaftlichen Lage ist demnach kaum zu überschätzen.

Ziel dieser Arbeit ist zu prüfen, inwiefern die strategische Wettbewerbsbeobachtung mit der Competitive Intelligence Methode für kleine und mittlere Unternehmen mit Blick auf die Unternehmenskommunikation machbar ist.

Im ersten Teil der Arbeit werden die verwendeten Begriffe erklärt und die theoretischen Grundlagen dargelegt. Dazu werden aktuelle kommunikative Herausforderungen durch den Konkurrenzdruck dargestellt und es wird erläutert, was Unternehmenskommunikation in der Wettbewerbssituation leistet. Es wird gezeigt, wieso strategische Wettbewerbsbeobachtung zu den Grundlagen der Unternehmenskommunikation gehört. Aufgrund der abstrakten Darstellung der strategischen Wettbewerbsbeobachtung in der Literatur erscheint sie für kleine und mittlere Unternehmen als nicht praktikabel und nicht auf ihre Anforderungen passend. Daher werden diese Unternehmen charakterisiert und ihre besonderen Anforderungen herausgearbeitet. Die Competitive Intelligence als praxisorientierte Methode in sechs Phasen wird als mögliche selbstständig durchführbare Lösung des Problems dargestellt.

Im zweiten Teil wird die Methode bewertet. Dazu werden die sechs definierten Phasen der Methode auf ihre Machbarkeit für kleine und mittlere Unternehmen analysiert. Dabei stellt sich heraus, dass die Phase der Datenerhebung weniger von der Methode, als vielmehr von dem zu untersuchenden Bereich der Unternehmenskommunikation bestimmt wird. Die Datenerhebung ist die umfangreichste Phase, bei der für kleine und mittlere Unternehmen der größte Unsicherheitsfaktor besteht.

Der dritte Teil untersucht daher mögliche Informationsquellen in der Unternehmenskommunikation und bewertet den Erhebungsaufwand und den Informationsertrag aus diesen Quellen für kleine und mittlere Unternehmen. Relevante Quellen sind dabei theoretisch sämtliche Kommunikationsinstrumente der Konkurrenten, wobei sich diese Arbeit auf die Betrachtung der Wichtigsten beschränkt.

Am Ende der Arbeit erfolgen eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und die Schlussbetrachtung.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.4, Competitive Intelligence Methode in 6 Phasen:

Die Competitive Intelligence (CI) ist eine auf Porter basierende Methode, um Wettbewerbsvorteile durch die systematische Erhebung und Analyse fragmentierter Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen zu erlangen. Die Methode umfasst neben der Datenerhebung die sinnvolle Komprimierung und anschließende Auswertung und Verteilung der Informationen, wodurch Wissen (Intelligence) im Unternehmen entsteht. Sie geht damit weit über eine reine Datensammlung hinaus und ist ein komplexer Prozess.

Competitive Intelligence ist durch die ‘Society of Competitive Intelligence Professionals’ (SCIP) weltweit institutionalisiert. Der gesamte Prozess ist im Sinne der Richtlinien der SCIP legal und ethisch einwandfrei. Im deutschsprachigen Raum existieren viele Begriffe, welche die Competitive Intelligence subsummiert: Konkurrenzanalyse/ -forschung, Wettbewerbsanalyse/ -forschung und Wettbewerbsbeobachtung. Zum Bereich der Business Intelligence gibt es Überschneidungen, er ist aber weiter gefasst und enthält die Sammlung und Speicherung sämtlicher unternehmensinterner Daten. Im Bereich des Wissensmanagement gibt es ebenfalls Überschneidungen. Hierzu zählen Verfahren und Instrumente, die einen systematischen Umgang mit Wissen in allen Bereichen des Unternehmens unterstützen, um die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse zu verbessern. Das Wissensmanagement richtet seinen Fokus jedoch weniger auf die Datenerhebung. Zur Marktforschung gibt es ebenfalls Parallelen. Die traditionelle Hauptaufgabe der Marktforschung liegt aber darin, Erkenntnisse über die Kunden auf dem Absatzmarkt zu gewinnen. Während die Marktforschung meist auf vollständig erhobene Daten zurückgreift, ist die Datenbasis der Competitive Intelligence häufig unvollständig und in einem anderen Zusammenhang erhoben worden. Insgesamt konzentriert sich die klassische Marktforschung auf die Kundenseite, während sich die Competitive Intelligence auf die Konkurrenzseite bezieht.

Der Zeitraum der Competitive Intelligence Methode ist grundsätzlich langfristig, da allein die kontinuierliche Durchführung einen konstanten Wissensstand über das Unternehmensumfeld ermöglicht und somit strategisch ist. Die Methode ist von der Bedarfsbestimmung zu Beginn bis zur Verteilung der Erkenntnisse im Unternehmen als sechsphasiger Prozess aufgebaut. Für diesen Teil der Arbeit wird auf Rainer Michaeli als grundlegende Quelle verwiesen, der den Prozess umfassend darstellt.

Phase 1: Bedarfsbestimmung:

Zu Beginn eines Competitive Intelligence Projektes wird der konkrete Informationsbedarf zur Entscheidungshilfe definiert. Dieser Bedarf ergibt übergeordnete Schlüsselthemen, die Key Intelligence Topics (KITs) genannt werden, und die die anschließende Recherche bestimmen. Von diesen Schlüsselthemen werden die noch komplexen und abstrakten Schlüsselfragen, die Key Intelligence Questions (KIQs), abgeleitet. Dazu sind Mitarbeiter mit Know-how in der Unternehmenskommunikation notwendig, die den kommunikativen Informationsbedarf einschätzen können. Weiterhin werden Anforderungen sowie zeitliche, finanzielle und personelle Rahmenbedingungen des Projektes festgelegt und dokumentiert. Die Gefahr einer Informationsüberflutung in den späteren Phasen ist als sehr groß einzuschätzen. Je präziser der Bedarf definiert wird, desto geringer ist das Risiko von Missverständnissen und ineffektiver Recherche in den folgenden Phasen.

Phase 2: Planung, Organisation und Controlling:

In dieser Phase werden der Projektverlauf definiert und die abstrakten Schlüsselfragen der vorherigen Phase in konkret recherchierbare und unabhängig bewertbare Indikatoren der Unternehmenskommunikation umgesetzt. Der daraus entstehende detaillierte Erhebungsplan bestimmt die operative Vorgehensweise des Projektes. Im Projektmanagement werden zu diesem Erhebungsplan der zeitliche Ablauf, Projektzwischenziele (Meilensteine), finanzielle Ressourcen sowie beteiligte Personen geplant und gesteuert. Diese Phase muss flexibel an den tatsächlichen Projektverlauf angepasst werden. Planung, Organisation und Controlling sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Competitive Intelligence Methode als systematischen und kontinuierlichen Prozess. Beteiligte Mitarbeiter sollten daher Erfahrung im Projektmanagement besitzen.

Essenziell für die Methode ist die Unterstützung durch Informations- und Telekommunikations-Systeme (IT-Systeme). Ein Projektmanagement-Tool, mit dem das Projekt gesteuert wird, ist unerlässlich. Es erleichtert die Planung, die operative Organisation und das kontinuierliche Controlling; es visualisiert Sachverhalte mittels Ablaufplänen und Diagrammen für die kontinuierliche Berichterstattung (Reporting) im Unternehmen. Eine effektive Quellenverwaltung ist ebenfalls erforderlich. Besonders für wiederkehrende Recherchen, wie beispielsweise der Position der Wettbewerber, ist der Aufbau einer strukturierten Quellendatenbank ratsam. Dadurch wird das Auffinden der Quellen über Schlagworte und eine unmittelbare Bezugsherstellung zu den Schlüsselthemen möglich. Die Archivierung der anfallenden Datenmengen sollte im Netzwerk stattfinden, um ubiquitäre Wiederauffindbarkeit und Zugriffsmöglichkeit zu gewährleisten. Rollen, Rechte, Zugriffsmöglichkeiten, Hierarchien und Strukturen müssen entsprechend den individuellen Anforderungen des Unternehmens definiert und von IT Mitarbeitern in den Systemen umgesetzt werden.

Phase 3: Datenerhebung:

In Phase drei erfolgt die Datenerhebung gemäß dem Erhebungsplan aus Phase zwei. Sie ist die umfangreichste und aufwendigste Phase des gesamten Prozesses und damit von besonderer Bedeutung für die Machbarkeitsanalyse. Die Datenerhebung dauert an, bis die zuvor definierte, kritische Menge an Informationen erreicht wird, die die Unternehmenskommunikation als Entscheidungshilfe benötigt. Falls die definierten Ressourcen hingegen vorher erschöpft sind, muss das Projekt entweder angepasst oder abgebrochen werden. Ein Projektabbruch ist in der Competitive Intelligence Methode ausdrücklich vorgesehen, um Risiken kalkulierbar zu machen und Ressourcen zu schützen. Das Führen eines Logbuchs und klare Eskalationsprozeduren sind dazu ebenso notwendig wie die unmittelbare Verarbeitung der eingehenden Informationen.

Die Informationsquellen und die adäquate Rechercheart sind von den Schlüsselfragen der Unternehmenskommunikation abhängig. Ein Rechercheur muss daher Erfahrung in der Datenerhebung und Know-how in der Unternehmenskommunikation besitzen.

Grundsätzlich lassen sich Informationsquellen in unternehmensinterne und -externe Quellen unterteilen. Zusätzlich kann zwischen Primär- und Sekundärrecherche unterschieden werden. Mögliche unternehmensexterne Quellen sind: Konkurrenten und dessen Mitarbeiter; Kooperationspartner; Kunden; Lieferanten; Beratungsunternehmen; Wirtschaftsverbände; Behörden; Agenturen; Hochschulen; Kongresse und Tagungen.

Mögliche unternehmensinterne Quellen sind: Wissen und persönliche Archive der Mitarbeiter; Dokumentationen; Marktforschungen; Datenbanken; Statistiken; Schriftverkehr und das Unternehmensarchiv. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass für eine erfolgreiche Datenerhebung verschiedenste Informationsquellen genutzt werden müssen.

Phase 4: Informationsaufbereitung:

Hier werden die fragmentierten, unvollständigen und unbearbeiteten Rohdaten in einen einheitlichen, auswertbaren Zustand gebracht, um eine möglichst umfassende Informationsbasis für die anschließende Analyse zu erhalten. Von Bedeutung ist dabei die Berücksichtigung der Glaubwürdigkeit der Information und der Zuverlässigkeit der Quelle.

Außerdem erfolgt eine Bewertung der Relevanz und Kommentierung für das konkrete Projekt. Nach Möglichkeit sollten wiederkehrende Aufbereitungsvorgänge dieser Phase weitestgehend automatisiert werden, um den Aufwand zu minimieren. Für Andreas Romppel besteht in dieser Phase die Hauptaufgabe im Aussortieren nicht relevanter Informationen, um eine ‘Verstopfung der Informationskanäle des Unternehmens’ zu verhindern.

Phase 5: Analyse und Interpretation:

In Phase fünf werden die Antworten auf die Schlüsselfragen gefunden und konkrete Handlungsempfehlungen aus Hypothesen und Prognosen entwickelt. Die Analysen können Grundlage für menschliche Entscheidungsfindung oder für automatisierte Weiterverarbeitung sein. Dieser abstrakte Prozess hängt stark von der Erfahrung und Kreativität des Analysten ab. Demnach sind Mitarbeiter mit Know-how und Erfahrung in der Unternehmenskommunikation erforderlich, die fundierte Handlungsempfehlungen ableiten können.

Der Competitive Intelligence sind zahlreiche standardisierte Verfahren zur Analyse bekannt. Bei der Analyse und Interpretation können Hypothesen durch Anwendung von Extrapolation (über das gesicherte Wissen hinaus), Interpolation (zwischen gesichertem Wissen), Deduktion (vom Allgemeinen auf das Besondere), Induktion (vom Speziellen auf das Allgemeine) und Analogieschluss (nach ähnlichem Muster) entstehen.

Eine erfolgreiche Analyse benötigt die Unterstützung durch spezialisierte IT-Systeme, die das Bearbeiten, Visualisieren und Aufzeigen von Beziehungen vereinfachen.

Phase 6: Berichterstellung und Reporting:

Die letzte Phase des Prozesses besteht aus Berichterstattung und Präsentation der Ergebnisse sowie deren Archivierung. Formate, Stile und Medien sind frei wählbar und können an die Bedürfnisse der Unternehmenskommunikation angepasst werden. Dafür sind Mitarbeiter erforderlich, die sowohl den gesamten Prozess, als auch den Informationsbedarf des Unternehmens kennen. Geeignete IT-Systeme müssen die Visualisierung und anschließend die Archivierung so ermöglichen, dass für spätere Recherchen und von anderen Nutzern leicht darauf zurückgegriffen werden kann. Informationen über den Wettbewerb sind nur nutzbar, wenn sie systematisch im Unternehmen weitergegeben, verteilt und aufgenommen werden. So entsteht aus individuellem Wissen organisationales Wissen, das dem gesamten Unternehmen zur Verfügung steht.