Führungskräfte im Wandel: Neue Führungskompetenzen zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik in Organisationen

Bachelorarbeit von Mira Barth

Einleitung:

Die heutige Zeit ist geprägt von Innovationen, zunehmendem Konkurrenzdenken, Krisen und ständiger Weiterentwicklung. Diese Veränderungen schlagen sich auch im Bereich der Führung nieder, was wiederum zur Folge hat, dass Führungskräfte agieren und reagieren müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es zeigt sich, dass Komplexität und Dynamik in Organisationen immer stärker in den Vordergrund treten und Führungskräfte häufiger mit diesen Phänomenen konfrontiert werden. Die vorliegende Arbeit entwickelt einen Ansatz, Komplexität und Dynamik mit dem Erwerb von neuen Führungskompetenzen zu bewältigen. Die Fähigkeiten, die eine Führungskraft benötigt um im Berufsalltag zu bestehen sind schon seit Jahren definiert, es gilt jedoch, diese zu ergänzen.

Das Humankapital von Organisationen ist eines der wichtigsten Ressourcen und gewinnt als Erfolgsfaktor zunehmend an Bedeutung. Aus diesen Schlussfolgerungen wird die These aufgestellt, dass zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik in Organisationen neue Führungskompetenzen notwendig sind. Mithilfe von Literatur, Internet und Zeitschriften werden die Erscheinungen Komplexität und Dynamik genau beschrieben. Dietrich Dörner, Fredmund Malik, Hans Ulrich und Gilbert Probst haben weit reichende Erkenntnisse zu den Phänomenen Komplexität und Dynamik beigesteuert. In theoretischen Ausführungen werden die Hintergründe von Komplexität und Dynamik durchleuchtet, so dass sie als Grundlage zur Entwicklung der neuen Führungskompetenzen dienen.

Durch den immer stärker werdenden Wandel hat sich ein Paradigmenwechsel im Management vollzogen, womit der Aspekt „Führung“ anhand zweier Ansätze verdeutlicht wird, die zeigen sollen, welche grundlegenden Entwicklungen der Paradigmenwechsel mit sich bringt. Die Bedeutung von Führungskompetenzen wird anhand ausgewählter gegenwärtiger Kompetenzen dargestellt, die in vielen Organisationen als Anforderungen einer Führungsposition verwendet werden. Zusätzlich wird ein Tool zur Verfügung gestellt, mit dessen Hilfe die neuen Führungskompetenzen überprüft werden können. Es soll eine Unterstützung für den Auswahlprozess und die Potenzialbeurteilung einer Führungskraft sein. Durch die Ausarbeitung hat sich gezeigt, dass Komplexität und Dynamik nicht nur Modewörter sind, sondern tatsächlich zu einer Veränderung im Management führen auf die reagiert werden muss. Um diesen Phänomenen zu begegnen werden acht neue Führungskompetenzen vorgestellt.

Ein Unternehmen das zusätzlich die zukünftige Situation in sein Unternehmenskonzept einbindet und neue Anforderungen an seine gegenwärtigen und zukünftigen Führungskräfte stellt, kann sich gestärkt dem Konkurrenz- und vor allem dem Kompetenzkampf stellen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3.5, Modell nach Maccoby mit besonderer Relevanz des Manager-Typus „Spielmacher“: Eine Führungspersönlichkeit zeichnet sich dadurch aus, wie die Person die Rolle als Führungskraft definiert. Im Folgenden wird das Modell von Maccoby vorgestellt, der vier Typen von Führungskräften identifiziert hat, welche sich in ihrer Arbeitsweise, ihren Wertvorstellungen und der eigenen Identität erheblich unterscheiden. Aus dieser Betrachtung heraus wird ein besonderes Augenmerk auf den Typus „Spielmacher“ gelegt, denn dieser verfügt über Eigenschaften, die zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik dienlich sein können.

Der Fachmann: Der Fachmann kann als objektiv-nüchterner und sachlich-wissenschaftlicher Mensch charakterisiert werden. Die größte Herausforderung für den Fachmann ist die Arbeit bzw. der Arbeitsinhalt. Er legt starken Wert auf Qualität, Perfektion und Sparsamkeit bei seiner Arbeitsweise. Durch sein Wissen, seine Geschicklichkeit, seine Disziplin und sein Selbstvertrauen baut er sein Selbstwertgefühl auf. Er ist eindeutig der „Macher“ und erschafft gerne Dinge und sieht zu wie etwas entsteht und sich dieses dann entwickelt. Er ist äußerst selbstkritisch und steht somit mehr im Wettbewerb mit sich selbst als mit anderen Personen. Seine Identität ist geprägt von seinem Wissen, seinem fachlichen Know-how, seinem Fleiß und Einfallsreichtum, seiner Disziplin und Achtung vor anderen und ihrer Leistung. Im Großen und Ganzen ist er eine faire Führungskraft, sein Ziel ist es aber nicht unbedingt aufzusteigen. Durch seine Perfektion kann seine Führung schnell als Kontrolle empfunden werden.

Der Dschungelkämpfer: Das Hauptziel, welches der Dschungelkämpfer verfolgt, ist Macht. Er erfährt das Leben und die Arbeit als Dschungel, indem die Gesetze gelten, fressen oder gefressen werden. Seine Kollegen sieht er als Komplizen oder Feinde und seine Untergegebenen betrachtet er als Objekte, die von ihm ausgenutzt werden können. Seine Handlungen sind häufig von Berechnung und Egoismus geprägt, denn er will nur für sich selbst erfolgreich sein. Auf den ersten Blick erscheint er als tüchtiger Leiter, der seine Gruppe zusammenhält, weil alle anderen im Umfeld als Feinde angesehen werden. Aber auf lange Sicht wird er aufgrund seinem rücksichtslosem und feindseligem Handeln zur Belastung für ein Unternehmen. Wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten ist, erscheint diese Führungspersönlichkeit als hilfreich, weil er das Unternehmen und die Prozesse wieder in Ordnung bringt und überflüssigen Ballast skrupellos abwirft. Er ist stolz darauf gefürchtet zu werden, denn das spornt ihn und andere Personen in seinem Umfeld zu mehr Leistung an. Teamfähigkeit ist für ihn ein Fremdwort, denn er ist anderen gegenüber misstrauisch und sadistisch und kann nicht mit Gleichstarken zusammenarbeiten. Der Firmenmensch Er wird als „Mann der Organisation“ und als Funktionär bezeichnet. Sein Identitätsgefühl entsteht dadurch, dass er sich für einen Teil der mächtigen schützenden Firma hält. Er orientiert sich sehr stark an den Gefühlen anderer Personen und legt viel Wert auf ein gutes Arbeitsklima. Ihm geht die Sicherheit vor den Erfolg und er ist stets bemüht Gegensätze und Ungerechtigkeiten auszugleichen. Er achtet seine Mitmenschen und bringt ihnen Wertschätzung entgegen. Sein Ziel ist es, Ordnung im Unternehmen zu schaffen, denn das Gefühl von Unordnung und Chaos wirkt auf den Firmenmensch beängstigend, was ihn als Führungskraft in einem stark komplexen und dynamischen Umfeld ungeeignet macht. Jedoch ist er wichtig für das Funktionieren des Unternehmens, denn er setzt sein persönliches Interesse mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens gleich und verfolgt mit aller Kraft die Unternehmensziele. Durch seine Fähigkeit die Gefühle von anderen Menschen wahrzunehmen, wird er häufig als Mittelsmann benutzt um Bündnisse zu schmieden und Verträge oder Kompromisse abzuschließen. Der Firmenmensch ist sehr regeltreu und widersetzt sich Veränderungen und blockiert somit den Fortschritt eines Unternehmens, wenn er in der entsprechenden Situation dazu ist, was aber manchmal auch zum Vorteil und zum Schutz des Unternehmens sein kann.

Der Spielmacher: Der Spielmacher versteht sich selbst als eindeutiger Siegertyp und sucht ständig die Konkurrenz um zu beweisen, dass er der Beste ist. Sein Verhalten ist sehr risikofreudig, er motiviert andere ein schnelleres Tempo zu wählen und wird häufig ungeduldig wenn Menschen nicht mit der gleichen Energie und Motivation an die Sache heran gehen wie er selbst. Er liebt Innovationen und wird vom Wettbewerb gepuscht. Er ist dynamisch, spielerisch und handelt blitzartig. Sein Hauptziel im Leben ist es, der Sieger zu sein, denn er will um jeden Preis gewinnen. Er sieht das Leben wie ein Spiel, in dem es ausschließlich um den Wettbewerb geht. Sein Ehrgeiz und seine Motivation dienen aber hauptsächlich positiven Zwecken, er sucht den Wettbewerb, möchte aber kein Imperium aufbauen.

Er ist ausgestattet mit Sensibilität und der nötigen Intuition um immer wieder die richtigen Leute zusammen zu bringen, damit das Spiel weitergeht. Als Führungskraft kann er seine Mitarbeiter mit seiner Energie mitziehen und unterdrückt sie somit nicht. Er handelt fair und ist immer offen für neue Ideen, kennt aber keine Scheu, Mitarbeiter die dem Team nicht mehr weiterhelfen, auszutauschen. Die Eigenschaften Mitleid und Empathie sind für ihn Fremdwörter. Häufig findet man den Spielmacher in der Position des „jungen, dynamischen Managers“. Er arbeitet gut und hat viel Energie, aber in schwierigen Krisenzeiten reicht diese Dynamik nicht aus. Um ganz nach oben zu kommen, muss der Spielmacher sein jugendliches Rebellentum ablegen und zu einem gewissen Grad an die Organisation glauben. Das größte Problem, was ihn am meisten an seinem Aufstieg hindert, ist sein Charakter, der jugendlich, ausgelassen, fair und offen ist. Jedoch kennt er keine Grenzen und beharrt auf seiner Unabhängigkeit gegenüber Organisationen. Er geht dem Gefühl eingesperrt und gebunden zu sein aus dem Weg, was ihn auf lange Sicht in seinen Fähigkeiten einschränkt. Das Spiel ist sein Lebensinhalt, wenn Wettbewerbe zu häufig verloren gehen, wird der Spielmacher deprimiert und ziellos. In solchen Situationen bekommt er keine Unterstützung, denn Freundschaft und Vertrautheit gibt es in seinem Leben nicht.

Betrachtet man nun diese vier Managertypen hinsichtlich Komplexität und Dynamik, ergibt sich daraus, dass sich der Spielmacher zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik am besten eignet. Er bringt viele Voraussetzungen mit, die eine Führungskraft haben sollte um sich in einer komplexen und dynamischen Welt zu Recht zu finden. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass er die Position entweder nur für einen bestimmten Zeitraum einhalten kann oder sein teilweise revolutionäres Verhalten mit der Zeit ändert. Die anderen Typen haben Ansätze um diese Position einzunehmen, werden jedoch von dem Spielmacher in seinen Fähigkeiten zum größten Teil überholt.

Kapitel 4.3.6, Eigenschaftsorientierter Ansatz: Zu Beginn der Führungsforschung standen Eigenschaften von Menschen stark im Vordergrund, womit sich der eigenschaftsorientierte Ansatz der Führung ausschließlich auf die Führungsperson konzentriert. Somit ist dieser Ansatz „führerzentriert“, d. h. jemand ist und bleibt Führer, wenn er bestimmte Persönlichkeitseigenschaften vorweisen kann. Eigenschaften sind in diesem Zusammenhang hypothetische Ursachen, die durch die Interaktion von vielen Eigenschaften, situativen Bedingungen, sozialer Normen und individueller und/oder sozialer Interessen zustande kommen. Diese „Great-Man-Theorie“ geht davon aus, dass eine begrenzte Anzahl von Menschen mit speziellen Führungsqualitäten geboren werden, die es ermöglichen, ihre Umgebung erfolgreich zu beeinflussen und zu gestalten. Persönlichkeitseigenschaften (z. B. Selbstvertrauen, Dominanz, Motive) und personale Fähigkeiten (z. B. Intelligenz, Urteilskraft) gelten als zeitstabil, situationsabhängig und universell. Nach diesem Ansatz gäbe es dann einige Persönlichkeitseigenschaften, die eine Führungspersönlichkeit von anderen unterscheidet. Aber diese reduzierte Sichtweise des Führungserfolgs berücksichtigt nicht, dass auch noch andere Variablen das Führungsverhalten beeinflussen.

Dem Eigenschaftsansatz unterliegt somit ein Attributionsfehler, da die Ursachen der Umweltveränderungen nicht den situativen Bedingungen, sondern mehr den Personen unterstellt werden, so dass eine Personalisierung des Führungsverhaltens entsteht. In der Führungspraxis hat sich deshalb gezeigt, dass Eigenschaften wie z. B. Intelligenz, Initiative, Gerechtigkeitssinn, Humor, etc. nicht universell einsetzbar sind und besonders Führungskräfte in neuartigen Situationen oder bei ungewohntem Gruppenverhalten versagt haben.

Kapitel 4.3.7, Systemischer Führungsansatz: Die Entwicklung des systemischen Führungsansatzes ist ein frontaler Angriff auf die ursprüngliche Definition von Führung. Das Heldenverständnis von Führung gerät dadurch ins Wanken und die Führungskraft als „alleiniger Held“ verliert an Bedeutung. Die „Macher“ an der Spitze einer Organisation werden mit anonymen, verstreuten und selbstständigen Einflusszentren aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft konfrontiert, welche ihnen ihr hierarchisches Einflussmonopol streitig machen. Grundlage der systemischen Führung ist, wie in den vorherigen Kapiteln beschrieben, die nur schwer bewältigbare Komplexität lebender Systeme, die auf eine Vereinfachung durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen oder Mittel-Zweck-Beziehungen verzichtet.

Jedoch ist die Entdeckung von Komplexität und Dynamik in Systemen und der Umwelt eine nicht völlig neue Entdeckung, denn es gab schon immer Widersprüche, Mehrdeutigkeiten und Intransparenz in Unternehmen, die aber in der Vergangenheit rapide zugenommen haben. Bis vor ein paar Jahren wurden diese Phänomene als Störungen bezeichnet, die so schnell wie möglich beseitigt werden mussten um das System aufrecht zu erhalten. Es war ein Tabuthema und durfte in gut geführten Unternehmen nicht vorkommen. Diese Sicht hat sich aber im Laufe der Zeit verändert. Heute werden diese Phänomene als normal angesehen, werden nicht tabuisiert, sondern sind normale Entscheidungen. Es gilt also für die Führung einen Weg zu finden mit diesen Phänomenen umzugehen und zu leben. Als einen guten Lösungsansatz ergab sich die ganzheitliche systemische Methode, um Beunruhigungen, Störungen und Irrationalitäten zu lösen. Es zeigt sich, dass die Systemische Führung zwei gegensätzliche Begriffe vereinigt, denn systemisch bedeutet ganzheitlich und selbst bestimmend und im Gegensatz dazu steht Führung als individuelle Einwirkung und Fremdbestimmung.

In den folgenden Kapiteln wird die Vereinigung dieser beiden Ansätze mit Hilfe der Entwicklung von neuen Führungskompetenzen dargestellt.