Managed Care in der stationären Leistungserbringung

Bachelorarbeit von Tobias F. Beck

Einleitung:

Die starren Grenzen zwischen dem ambulanten und stationären Sektor, knapper werdende finanzielle Ressourcen, mangelnde Effizienz, medizinisch-technischer Fortschritt, ein sich veränderndes Krankheitsspektrum und nicht zuletzt die immer älter werdende Bevölkerung und das sich verändernde soziokulturelle Umfeld führen zu wachsenden Problemen im deutschen Gesundheitswesen. Die Suche nach einem Weg aus dieser Krise ist eine der größten sozialpolitischen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. In der Vergangenheit konnten die Reformbemühungen in Deutschland nur zu kurzfristigen Kostendämpfungen und zu keinen echten Strukturveränderungen führen. Die bisherigen Gesundheitsreformen erschienen mit ihren begrenzt greifenden Maßnahmen wie blinder Aktionismus, während die Ärztinnen und Ärzte, Krankenhäuser, Apotheken, Krankenkassen und die Pharmaindustrie ihre Pfründe und Privilegien verteidigten. Durch die daraus resultierenden Kostendämpfungen wurde das Auseinanderdriften von Einnahmen und Ausgaben in der gesetzlichen Krankenversicherung nicht verhindert. Alle Versuche, die umfassenden Probleme zu lösen, erwiesen sich bisher als wenig erfolgreich.

Bei der Suche nach neuen Konzepten, Ideen und Organisationsformen der Leistungserbringung wurde der Blick daher auf das überwiegend marktwirtschaftlich gesteuerte Gesundheitssystem der USA gerichtet. Das in den USA entwickelte Konzept „Managed Care“ bietet Chance und Perspektive zugleich, die Probleme unseres Gesundheitssystems durch selektive anwendungsbezogene Übertragung auf das deutsche Gesundheitswesen und die Umsetzung von integrierten Versorgungskonzepten zu lösen. Die Integrierte Versorgung (IV) mit dem Grundsatz „ambulant vor stationär“ ist eine Strategie, die vom deutschen Gesetzgeber mit der Gesundheitsreform 2000 in den §§ 140a ff. (siehe Anhang) des fünften Sozialgesetzbuches (SGB V) gesetzlich verankert wurde und dem Managed-Care-Ansatz entstammt. Die enorme Attraktivität des Managed-Care-Ansatzes liegt in der Erwartung, dass durch den Einsatz geeigneter Organisationsformen und Managementprinzipien sowohl die Kosten begrenzt werden können, als auch die Qualität der medizinischen Leistungserbringung erhöht werden kann und sich dadurch die kritische Situation des deutschen Gesundheitssystems verbessert.

Die Integrierte Versorgung kam aufgrund fehlender ökonomischer Anreize und einer bürokratischen Finanzierung nach ihrem Start 2000 nicht richtig in Schwung. Deshalb wurden vom Gesetzgeber mit dem Inkraft treten des GKV-Gesundheitssystemmodernisierungsgesetzes (GKV-GMG) am 01.01.2004 neue finanzielle Anreize und bessere Rahmenbedingungen für eine weitreichendere Durchlässigkeit zwischen dem ambulanten und stationären Sektor geschaffen. So stehen seit 2004 jährlich bis zu 1% der jeweiligen Gesamtvergütung der Kassenärztlichen Vereinigungen und der Krankenhausvergütungen als Anschubfinanzierung für die Integrierte Versorgung zur Verfügung. Nach Beseitigung dieser Hemmnisse hat die Integrierte Versorgung in Deutschland im zweiten Anlauf an Fahrt gewonnen.

Mit dem GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG) 2007 beginnt eine neue Ära in der deutschen Sozialgesetzgebung. Das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz bewegt in unserem Gesundheitssystem mehr als jede Reform zuvor. Die Reformen in den Strukturen, in der Organisation und in der Finanzierung der gesetzlichen Krankenversicherung sowie die Veränderungen in der privaten Krankenversicherung führen zu einem bisher nicht gekannten Wettstreit zugunsten der Patientinnen und Patienten. In Bezug auf die Integrierte Versorgung sollen sich die zukünftigen Verträge zur Integrierten Versorgung insbesondere auf eine bevölkerungsbezogene Flächendeckung der medizinischen Versorgung beziehen. Darunter sind Versorgungsmodelle zu verstehen, bei denen in einer größeren Region (zum Beispiel mehrere Stadt- oder Landkreise) die Behandlung einer versorgungsrelevanten Volkskrankheit (zum Beispiel Diabetes, Schlaganfall, Bandscheibenerkrankungen) vernetzt wird oder – auch in kleineren Regionen – die Behandlung des Krankengeschehens im Rahmen der Integrierten Versorgung erfolgt.

Der Strukturwandel, ausgelöst durch den wirtschaftlichen Druck und rückläufige Verweildauern als Ergebnis des medizinischen Fortschritts, bleibt nicht ohne negative Auswirkungen auf die Anzahl der stationären Einrichtungen. Studien prognostizieren, dass aufgrund der Verlagerung in den ambulanten Sektor, mangelnder technologischer Ausstattung, begrenzter Innovationsbereitschaft sowie unterdurchschnittlicher Wirtschaftlichkeit viele Krankenhäuser schließen müssen oder in andere Trägerschaft übergehen. Diese Veränderungen gehen auch an dem Berufsbild der Pflege nicht spurlos vorüber. Leistungsverdichtung, Flexibilisierung und neue Aufgaben stehen auf der Tagesordnung. In der Veränderung liegen dennoch Chancen, gerade für die Krankenhäuser und die Profession der Pflege. Es bedarf aber immer auch der Veränderung von Strukturen und Prozessen, um diese Chance nutzen zu können. Unter diesem Aspekt eröffnet die Integrierte Versorgung mit ihren Möglichkeiten zu strukturellen und prozessorientierten Veränderungen dem „Leistungserbringer Krankenhaus“ die Chance, weiterhin wirtschaftlich zu bleiben und sich im zunehmenden Wettbewerb gegenüber der Konkurrenz zu behaupten. So ermöglicht z.B. die Gründung Medizinischer Versorgungszentren nach den §§ 95 ff. SGB V den Krankenhäusern mehr als bisher, ambulant-fachärztliche Leistungen zu erbringen und damit durch strukturelle Veränderungen in Konkurrenz zu Leistungsanbietern anderer Sektoren zu treten. Für die Profession der Pflege eröffnet die Integrierte Versorgung die Möglichkeit zur Übernahme von neuen, vormals „rein ärztlichen“ Aufgaben und bewirkt eine Öffnung für neue Berufsbilder.

Ihr strukturelles Potenzial und die organisatorische Kompetenz macht es Krankenhäusern zukünftig möglich, die komplexe Aufgabe einer weiter gehenden Integration zu lösen und vertragspolitisch in die Verhandlungen mit Krankenkassen. Eine zentrale Voraussetzung, um die Ziele der Integration zu erreichen, ist allerdings die synchrone Integration von Behandlung, betrieblicher Organisation und Vergütung. Diese Einheit kann das Krankenhaus nur als ein Unternehmen erreichen, das die verschiedenen zu integrierenden Versorgungsbereiche in seiner Direktionshoheit umschließt. Dieses Unternehmen ist dann allerdings etwas anderes als das klassischen Krankenhaus. Es ist ein modernes „Dienstleistungsnternehmen“ im Gesundheitswesen.

Gang der Untersuchung:

Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, was sich hinter dem Begriff der Integrierten Versorgung verbirgt und warum die Teilnahme an der Integrierten Versorgung für Krankenhäuser angesichts der schwierigen betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen im deutschen Gesundheitswesen Sinn macht. Die Arbeit möchte weiterhin verdeutlichen, warum in diesem Zusammenhang gerade die dem Managed-Care-Ansatz entlehnte Integrierte Versorgung neue Chancen und Perspektiven für Krankenhäuser bietet und warum es für eine gelungene Umsetzung sinnvoll ist, bestimmte „Erfolgsfaktoren“ zu beachten. Zwei Praxisbeispiele sollen hier verdeutlichen, wie solch eine erfolgreiche Umsetzung konkret aussehen kann. Da die mit der Integrierten Versorgung einhergehenden Veränderung nicht ohne Folgen für die Führungsebene und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleibt, ist die weitere Intention, diese Relevanz für das Krankenhausmanagement und die Profession der Pflege darzustellen. Abschließend ist es das Ziel, neben aller „Euphorie“ und positiver Aspekte auch die kritischen Seiten und ethischen Spannungsfelder dieser neuen Versorgungsform aufzuzeigen. Dies soll verdeutlichen, dass es immer wieder einer kritischen Begutachtung bedarf, um möglichen Fehlentwicklungen rechtzeitig vorbeugen oder entgegenlenken zu können.

In Kapitel 2 wird daher zuerst die Begrifflichkeit des US-amerikanischen „Managed Care“ mit seiner Entwicklungsgeschichte, seiner Bedeutung und seiner Übertragungsmöglichkeiten auf das deutschen Gesundheitssystem dargestellt.

Kapitel 3 geht eingehender auf die Integrationsversorgung nach den §§ 140a ff. des SGB V ein, die in ihrer Eigenschaft dem US-amerikanischen Managed-Care-Ansatz entstammt und vom deutschen Gesetzgeber als ein vielversprechender Ansatz zur Lösung der strukturellen Probleme des deutschen Gesundheitswesens gesehen wird.

Kapitel 4 beschreibt die schwierigen betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich das deutsche Gesundheitswesen aktuell befindet. Es erläutert, welche Chancen und Perspektiven sich in dieser Situation für die Krankenhäuser durch die Integrierte Versorgung ergeben. Die abschließenden Erfolgsfaktoren zeigen in kompakter Form auf, wie die Umsetzung der Integrierten Versorgung gelingen kann.

Kapitel 5 stellt zwei praktische Projekte im Rahmen der Integrierten Versorgung vor, die sich bereits auf dem Markt bewährt haben und einen innovativen Charakter besitzen.

Kapitel 6 verdeutlicht die Relevanz der Integrierten Versorgung für das Management und die Profession der Pflege und beleuchtet die kritischen Aspekte und ethischen Spannungsfelder der Integrierten Versorgung.

Kapitel 7 zieht ein Fazit unter Berücksichtigung der negativen und positiven Aspekte der Integrierten Versorgung. Am Ende erfolgt ein kurzer Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung der Integrierten Versorgung in Deutschland.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2 Chancen und Perspektiven für Krankenhäuser:

Die sich im Zusammenhang mit der Integrierten Versorgung ergebenden Chancen und Perspektiven für Krankenhäuser sind vielfältig. Die Integrierte Versorgung wird in der einschlägigen Literatur zum Thema als geeignet angesehen, sich auf dem heftig umkämpften Gesundheitssektor neue Geschäftsbereiche zu sichern oder sich durch Kooperationen strategisch besser zu positionieren. Durch die Teilnahme an der Integrierten Versorgung können Krankenhäuser ihr Produktangebot sowohl im medizinischen als auch im nicht-medizinischen Bereich optimieren, ausweiten und spezialisieren. Innovative Anbieter können Marktanteile hinzugewinnen, da sie von den Krankenkassen bevorzugt werden. Die Integrierte Versorgung bietet die Chance, entstehende Leistungsverluste bzw. Kapazitätsüberschüsse durch neue Patientinnen und Patienten aus Integrationsverträgen auszugleichen oder bereits bestehende Strukturen durch Mehrleistungen und Vervollständigung des Angebots zu stärken. Erstmals können durch die Integrierte Versorgung in die Vertragsverhandlungen Qualitätsparameter im Hinblick auf die Vergütung mit einbezogen werden. Die Vertragsparteien können so z.B. im Rahmen eines IV-Vertrages exakt Struktur- und Prozessqualität, konkrete Behandlungspfade und auch Ergebnisqualitäten festlegen. Diese Verbindlichkeit, vertraglich gesichert, hat die Chance, auch den Patientinnen und Patienten wirklich zu nutzen. Für das Krankenhaus bietet dies grundsätzlich die Möglichkeit, sich als Qualitätsführer im Wettbewerb durchzusetzen und sich für eine Partnerschaft mit den Krankenkassen und anderen Vertragspartnern zu empfehlen.

Da die Krankenkassen bei der Integrierten Versorgung direkt mit den Leistungsanbietern kontrahieren können, sind auch außerhalb des Kollektivvertragssystems Versorgungsangebote auf Einzelvertragsbasis erstellbar bei einem ansonsten gesättigten und sich noch weiter verdichtenden Markt.

Die im Rahmen der Integrierten Versorgung erwirtschafteten Erlöse unterliegen nicht der Budgetbegrenzung und bewirken eine Stärkung der finanziellen Situation der Einrichtung, da Mindereinnahmen durch den Abschluss von IV-Verträgen zumindest teilweise ausgeglichen werden können. Weiterhin bewirkt die pauschale oder im Vorfeld erfolgende Vergütung bei den Leistungserbringern und den Krankenkassen Sicherheit für ihre Planung.

Eine erhebliche Chance aus Sicht der Krankenhäuser stellt die Möglichkeit dar, mittels IV-Verträgen Patientinnen und Patienten gezielt in die eigene Klinik zu lenken und so die Fallzahlen und Einnahmen zu erhöhen. Dies setzt aber voraus, dass alle Vertragsparteien diesen Schritt gehen und das Angebot insgesamt für die Patientinnen und Patienten so attraktiv ist, dass diese den Mehrwert dieser Paketlösung erkennen und sich für die Einschreibung in das Programm entscheiden. Des Weiteren können Kooperationen mit anderen Einrichtungen zu finanziellen Einsparpotenzialen führen, was wiederum einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bedeutet. Auch bei der Verteilung und Preisgestaltung von Heil-, Hilfs- und Arzneimitteln sind den an der IV beteiligten Institutionen vom Gesetzgeber erweiterte Verhandlungsspielräume eingeräumt worden, was die weitere Ausschöpfung von wirtschaftlichen Vorteilen erlaubt und zu einer schnelleren Refinanzierung der Aufwendungen für den Systemaufbau beitragen kann. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung haben Krankenhäuser die Chance, den durch das Wettbewerbsstärkungsgesetz 2007 geschaffenen rechtlichen Rahmen auszuschöpfen, um neue kooperative Versorgungsstrukturen in einer alternden Bevölkerung zu etablieren, die den chronisch kranken, multimorbiden und pflegebedürftigen Menschen in unserer Gesellschaft gerecht werden.

Im Zusammenhang mit der Integrierten Versorgung müssen die mit den Krankenkassen kooperierenden Institutionen nach § 140b Abs. 3 SGB V die organisatorischen, betriebswirtschaftlichen, medizinischen und medizintechnischen Voraussetzungen gewährleisten, um die Zusammenarbeit sicherstellen zu können. Unter diesem Gesichtspunkt bietet ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) nach § 95 SGB V (siehe Anhang) die Chance, verschiedene Fachdisziplinen durch eine einheitliche Trägerschaft zu organisieren. Aus Sicht der Krankenhäuser ist ein MVZ von der Organisationsform her besonders geeignet, um diese geforderten Strukturen zu erfüllen. Auch bietet sich den Krankenhäusern durch das MVZ erstmals die Möglichkeit, das volle Spektrum der ambulanten Versorgungsformen anzubieten und damit die gesamte Wertschöpfungskette zu integrieren. Weitere Vorteile eines MVZ sind neben einer Optimierung der Zusammenarbeit mit den Vertragsärztinnen und -Ärzten auch eine verbesserte Einweisungssteuerung, die Ausgliederung von vor- und nachstationären Leistungen und damit eine Ausweitung ihres Budgets. Im Jahre 2007 wurde durch das Vertragsarztrechtsänderungsgesetz (VändG) für die Medizinischen Versorgungszentren die Zusammenarbeit in der ambulanten und stationären Versorgung gestärkt. Dieses Gesetz ermöglicht die Zulässigkeit von Zweigpraxen und vertragsärztlicher Tätigkeit an weiteren Orten, die auch den Bezirk einer Kassenärztlichen Vereinigung überschreiten können. Für das Krankenhaus als möglicher Betreiber eines MVZ bietet sich dadurch die Chance zum Aufbau eines regionalen Versorgungsnetzes.

Für die Krankenkassen bedeutet ein MVZ, dass ihnen mit diesem bereits eine Vertragspartei entgegentritt, von der man erwarten kann, dass sie über organisatorische und betriebswirtschaftliche Vorteile im Vergleich zu einer losen Gemeinschaft von Einzelpraxen verfügt. Da gerade die unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten eines Medizinischen Versorgungszentrums Handlungsspielräume schaffen, wird von vielen Krankenhausträgern das MVZ als eine strategische Ergänzung für die Konzeption der Integrierten Versorgung gesehen. Aufgrund dieser Aspekte ist für ein Krankenhaus die gezielte Kombination eines MVZ mit der Integrierten Versorgung als eine Chance im Wettbewerb zu sehen. Da sich das Krankenhaus augrund seiner Unternehmens–eigenschaften dazu anbietet, hier die Managementfunktion zu übernehmen, wird das MVZ als organisatorischer Erfolgsfaktor in Abschnitt 4.3.5 noch ausführlicher dargestellt.

Aus betriebswirtschaftlicher und auch aus medizinischer und pflegerischer Sicht gibt es noch beachtliche Effizienzreserven. Dies betrifft die äußeren Rahmenbedingungen der Integrierten Versorgung, die regionale Vernetzung wie auch das Ausschöpfen der vielfältigen Kooperationsmöglichkeiten. Bei einer weiteren Optimierung werden sich die Aufgaben des Personals und des Managements verändern und häufig eine Weiterqualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfordern. Aufgrund der sich verschärfenden Wettbewerbssituation und des Wandels zu einem Dienstleistungszentrum wird für Krankenhäuser in Zukunft vor allem der Erreichungsgrad marktpsychologischer Ziele wie z.B. Kundenzufriedenheit, Ansehen in der Öffentlichkeit, gutes Image und die Patientenzufriedenheit den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Entscheidender Faktor dafür sind die „Kundenpräferenzen“. Diese bedeuten für die Zukunft eine zunehmende Erweiterung des wohnortnahen Dienstleistungsangebots, Qualitäts- und Serviceverbesserungen, die Einbeziehung des sozialen Umfeldes in den Heilungsprozess, die Vermeidung von Hospitalisierung und die Verkürzung von Liegedauern. Die IV kann dabei unterstützen, um diesen Kundenpräferenzen gerecht zu werden.

Einer sektorenübergreifenden Qualitätssicherung wird durch die Stärkung der Patientensouveränität und der damit verbundenen höheren Transparenz eine größere Bedeutung zukommen. Sie wird zu Neustrukturierungen mit Auswirkungen auf die Qualitätssicherung und Organisation von Versorgungsabläufen führen. Die Entwicklung von Behandlungspfaden zur Sicherung einer evidenz–basierten Versorgung, wie sie in operativen Fächern häufig schon üblich ist, wird sich auch in konservativen Fächern beschleunigen. Bestehende Behandlungspfade werden auf der Basis evidenzbasierter Leitlinien zu internen Schemata für bestimmte Organisationsabläufe adaptiert und im Schnittstellenbereich zwischen dem ambulanten und stationären Sektor weiterentwickelt. Zu erwarten ist ferner eine ausgeprägtere Spezialisierung einzelner Krankenhäuser sowie eine bessere Vernetzung mit dem ambulanten und rehabilitativen Bereich. Nicht zuletzt wird dadurch die Entwicklung einer zentralen Organisation und neuer Steuerungsinstrumente unterstützt. Änderungen im Organisationsablauf und in der Interaktion der beteiligten Institutionen sind bereits durch die Einführung eines pauschalen Vergütungssystems angestoßen worden. Insbesondere durch die zunehmende geringere Verweildauer der Patientinnen und Patienten werden organisatorische Änderungen im Verhältnis von prä- und poststationärem Management erwartet. Die Integrierte Versorgung kann diese Veränderungsprozesse durch ihre sektorenübergreifende Ausrichtung ergänzen und durch integrierte Qualitätssicherungsmaßnahmen unterstützen.

Wie aus den Studien von Arthur Anderson und Ernst & Young ersichtlich wurde, werden im Wettbewerb die privaten Krankenhäuser die öffentlich-rechtlichen und frei-gemeinnützigen Krankenhäuser zunehmend unter Druck setzen. So haben z.B. die Asklepios Kliniken in Hessen einen exklusiven Vertrag für jährlich 1500 Patientinnen und Patienten abgeschlossen, die eine Hüftendoprothese benötigen. Ebenfalls sind in diesem Vertragsabschluss Eingriffe im knieendoprothetischen Bereich enthalten. Durch diese Patientenlenkung fallen bei einzelnen Kliniken Kapazitäten weg, die das Erreichen der im Rahmen der Mindestmengenregelung festgeschriebenen Zahl der Eingriffe fast unmöglich macht. Für solche Vertragsabschlüsse haben große spezialisierte Kliniken die besten Chancen. Kleine und vor allem öffentliche und frei-gemeinnützige Häuser müssen in der Folge, wenn diese Verträge um sich greifen, Teilbereiche ihres Angebotes einstellen, weil sie die vom Gesetzgeber geforderten Mindestmengen nicht mehr erreichen können. Diese bereits in Kapitel 4 erwähnte Mindestmengenregelung gilt dem Gesetzgeber als ein Instrument zur Qualitätssicherung.

In Kapitel 3 wurde aufgezeigt, dass aktuell die Teilnahme an der Integrierten Versorgung durch die Finanzierungsstruktur der Anschubfinanzierung gestärkt und gefördert wird. Die Krankenkassen kürzen dabei die jährlichen Budgets für die ambulante und stationäre Patientenbehandlung um 1% und stellen die entsprechenden Mittel für die Integrierte Versorgung zur Verfügung. Ursprünglich sollte die Anschubfinanzierung 2006 auslaufen, wurde aber bis Ende 2008 verlängert. Wenn es nach Ende dieser Frist nicht zu einer Verlängerung kommt, müssen die bis dahin abgeschlossenen Verträge zur Integrationsversorgung ihre Wirtschaftlichkeit beweisen. Aus perspektivischer Sicht ist in diesem Zusammenhang erwähnenswert, dass der Sachverständigenrat (SVR) zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen in seinem Gutachten 2007 die Disease-Management-Programme (DMPs) als eine Variante der Integrierten Versorgung sieht, für welche vergleichbare finanzielle Anreize bestehen sollten. Er schlägt daher eine Förderung der Programme zusammen mit der Anschubfinanzierung für die Integrierte Versorgung vor. Aus seiner Sicht wäre eine Erhöhung des Pauschalabzuges auf 2% zu rechtfertigen. Weiterhin fordert der Rat, dass Ärzte und Krankenhäuser auch ohne Zulassung die Mitwirkung an der Versorgung ermöglicht wird. Voraussetzung dafür müsse allerdings besondere Qualität sein. Eine Einbindung könnte wie bei der Integrierten Versorgung über Einzelverträge mit den Krankenkassen erfolgen.

Bereits in mehreren Gutachten hat der Sachverständigenrat dargelegt, dass chronisch Kranke und alte Menschen das Versorgungsgeschehen in der Bundesrepublik Deutschland dominieren. Das hiesige medizinische Versorgungssystem hat jedoch die damit einhergehenden Herausforderungen bisher nicht angemessen aufgegriffen. Der gesamte Bereich der sozialen und psychologischen Einflussfaktoren und Folgen chronischer Krankheit wird weitgehend vernachlässigt. Der Sachverständigenrat spricht in diesem Zusammenhang von einer somatischen Fixierung unseres Gesundheitssystems. Eigene gesundheitliche Ressourcen der Patientinnen und Patienten bleiben bisher in großen Teilen ungenutzt und es herrscht eine auf Passivierung des Kranken gerichtete Leistungserbringung vor. Hinzu kommen die Vernachlässigung der Prävention und Rehabilitation sowie eine unzureichende interdisziplinäre Kooperation. Den Patienten bleiben dadurch Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Lebensqualität vorenthalten und Rationalisierungsquellen im System werden nicht ausgeschöpft. Eine solchen Bedürfnissen Rechnung tragende Versorgungskonzeption wird zukünftig für multimorbide und chronisch kranke Menschen nötig sein, um deren Versorgungsbrüche zu beheben. Auch hierbei kann die Integrierte Versorgung einen wertvollen Beitrag leisten. Es zeichnet sich jetzt schon ab, dass die öffentliche Diskussion um die Ressourcenverteilung im Gesundheitswesen neben den medizinischen Aspekten von humanitärer, sozialer und gesellschaftspolitischer Verantwortung für einen beträchtlichen Teil der Bevölkerung, nämlich der älteren, häufig chronisch kranken und multimorbiden Patienten bestimmt sein wird.

Der aktuelle Trend der Integrierten Versorgung weist auf die Entwicklung von größeren und komplexeren IV-Systemen hin, bei denen das Versorgungsgeschehen deutlich im Vordergrund steht und die nachhaltige Verbesserung der Versorgungsstruktur an Bedeutung gewinnt. Die bisher vorherrschenden, kleinteiligen und kassenindividuellen Versorgungsstrukturen, bei denen es überwiegend um die Beseitigung von Wirtschaftlichkeitsdefiziten geht, scheinen langfristig kaum haltbar. Angesichts der Vielzahl der angebotenen Verträge werden nicht nur die Leistungserbringer, sondern auch die Krankenkassen zukünftig stärker an einheitlichen Verhandlungsoptionen und größeren Vertragseinheiten interessiert sein. Dies macht sich momentan durch eine steigende Zahl neuer Unternehmensformen und überregionaler und bundesweiter IV-Verträge mit neuen Krankheitsbildern und Versorgungsstrukturen bemerkbar. Insgesamt ist eine hohe Entwicklungsdynamik entstanden und die Anschubfinanzierung ist dabei noch nicht einmal ausgeschöpft. Auch ist davon auszugehen, dass sich eine neue Versorgungsmentalität und veränderte Verhaltensmuster, z.B. die Orientierung an evidenzbasierten Leitlinien und die Förderung einer aktiveren Rolle der Patientinnen und Patienten, im Behandlungsablauf der Gesundheitsversorgung etablieren und erfolgreiche Elemente der IV auch in der Regelversorgung übernommen werden.