Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Personalentwicklung multinationaler Unternehmen

MA-Thesis / Master von Anna-Katharina Glahn

Einleitung:

‘Was bleibt, ist die Veränderung; …was sich verändert, bleibt.” Die Fähigkeit, sich auf Veränderungen einstellen zu können ist bei kontinuierlich zunehmender Dynamik und Komplexität der Märkte zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden. Nur jene Unternehmen, die in der Lage sind frühzeitig Entwicklungstendenzen zu erkennen und ihre Strategien antizipativ daran auszurichten, werden auf den globalen und lokalen Märkten dauerhaft bestehen können.

Eine Folge und gleichsam auch ursächlich für den beschleunigten Wandel ist die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen. Im Wesentlichen angetrieben von drei fundamentalen Größen: Kunden, Kosten und Potenzialträger. Insbesondere im produzierenden Gewerbe, wie beispielsweise der Automobilindustrie, ist ein Trend zur Abwanderung von Produktionsstätten in sog. ‘Low Cost Countries’ zu verzeichnen. Aus deutscher Perspektive gewinnt daher der Osten Mitteleuropas stetig an Bedeutung.

In diesem internationalen Kontext stellt die geografisch bedingte Differenzierung multinationale Unternehmen und im Speziellen deren Personalentwicklung (im Weiteren auch kurz PE) vor eine besondere Herausforderung. Das Ziel, einen unternehmensweiten Qualitätsstandard der Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen, kann nur über standardisierte Prozesse und ein einheitliches (Mindest-) Kompetenzniveau erreicht werden. Entsprechend werden global gültige Kompetenzprofile definiert und PE-Prozesse und PE-Instrumente standardisiert. Gleichzeitig dürfen jedoch die externen Rahmenbedingungen der verschiedenen Standorte sowie die zunehmende kulturelle Diversität realer und virtueller Teams nicht vernachlässigt werden. Think global – but how to act?

Problemstellung:

In Anbetracht des beschriebenen Wandels und der tief greifenden Veränderungen, die zunehmend ein Umdenken in allen Bereichen des Personalmanagements fordern, steigt analog auch das Interesse der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an diesem umfangreichen Themengebiet. In der stetig wachsenden Zahl an Fachartikeln, Studien und Praxisliteratur lassen sich mehrere Trends erkennen:

Unter dem Stichwort des ‘internationalen Personalmanagements’ (bzw. international Human Resource Management) werden insbesondere die internationale Ausrichtung der Personalstrategie sowie rechtliche Aspekte und Entgeltlösungen in multinationalen Unternehmen zusammengefasst.

Als Spezialgebiet hat sich die ‘internationale Personalentwicklung’ herausgebildet, innerhalb derer zwischen verschiedenen Fokussen differenziert werden kann. Dominierend werden in diesem Rahmen sowohl die Notwendigkeit als auch mögliche Ausprägungen des Ausbaus interkultureller Kompetenzen von Mitarbeitern multinationaler Unternehmen untersucht. In diesem Zusammenhang hat sich auf Trainer- und Beraterseite ein völlig neues Tätigkeitsfeld, ‘das interkulturelle Training’, entwickelt und etabliert. Angelehnt an diese Problematik erschließen sich der Wissenschaft zahlreiche weitere Forschungsgebiete. Diese reichen von der globalen kulturvergleichenden Personalmanagementforschung bis hin zu Auslandsentsendungen als ein mögliches Instrument zur Kompetenzerweiterung.

Im Zuge der Intensivierung grenzüberschreitender Tätigkeiten sind diese Aspekte von Bedeutung. Speziell multinationale Unternehmen sehen sich mit besonderen Anforderungen konfrontiert. So muss eine Balance zwischen den strategischen globalen Zielsetzungen des Gesamtunternehmens und den national divergierenden Rahmenbedingungen der unterschiedlichen Standorte gefunden werden. Dabei sind multinationale Unternehmen einer wesentlich größeren Zahl externer Umweltfaktoren, aber auch interner Triebkräfte ausgesetzt, als lokal agierende Unternehmen.

Insgesamt sind derzeit noch Defizite innerhalb des Forschungsgebiets der internationalen Personalentwicklung zu verzeichnen, aus denen sich die zentralen Fragestellungen der vorliegenden Arbeit ergeben:

Welches Verständnis von Personalentwicklung besteht in multinationalen Unternehmen an unterschiedlichen Standorten und welchen Stellenwert nimmt die Personalentwicklung hier jeweils ein?

Inwieweit lassen sich Unterschiede in der PE-Strategie, dem Einsatz und der konkreten Umsetzung von PE-Maßnahmen innerhalb multinationaler Unternehmen erkennen?

Worauf sind erkennbare Unterschiede im Wesentlichen zurückzuführen und spielen divergierende Bildungssysteme oder kulturelle Rahmenbedingungen dabei eine entscheidende Rolle?

Welche Folgen und Problemstellungen ergeben sich daraus für multinationale Unternehmen und wie sind diese mit Blick auf zukünftige globale Entwicklungen möglicherweise langfristig zu lösen?

Zielsetzung ist es daher, diese Fragestellungen näher zu untersuchen und erste Eindrücke aus der HR-Praxis zu gewinnen. Aufbauend auf theoretischen Grundlagen einschließlich der benötigten Arbeitsdefinitionen sollen hierzu die Erfahrungen von Personalverantwortlichen ausgewählter multinationaler Unternehmen mittels strukturierter Interviews zusammengetragen und anschließend analysiert werden.

Im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung, welche der ost- mitteleuropäische Sektor für Deutschland darstellt sowie den beständigen wirtschaftlichen Einfluss der USA, erfolgen die Untersuchungen im Vergleich dieser drei Standortregionen. Unter der Bezeichnung des ost-mitteleuropäischen Sektors werden schwerpunktmäßig die Länder Polen, Tschechien und Ungarn beleuchtet. Bestehende Unterschiede innerhalb der jeweiligen Vergleichsregion sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit jedoch keine besondere Berücksichtigung finden.

Gang der Untersuchung:

Teil 1: Die vorliegende Arbeit gliedert sich im Anschluss an dieses einleitende Kapitel in vier weitere Teile.

Teil 2: Dieser Teil befasst sich mit den externen Rahmenbedingungen multinationaler Unternehmen an den Standorten Deutschland, USA und Ost-Mitteleuropa. Hierbei liegt der Fokus insbesondere auf einer Gegenüberstellung der personalentwicklungsrelevanten Faktoren Arbeitskultur und Bildungssystem. Rechtliche und politische Besonderheiten werden nicht berücksichtigt.

Teil 3: Anschließend an eine allgemeine Einführung zu Begriff, Rolle und Akteuren der Personalentwicklung werden in diesem Teil PE-Profile für jeden der drei Kulturkreise erstellt. Diese Profile basieren u. a. auf den persönlichen Eindrücken der im Rahmen dieser Arbeit befragten HR-Experten (Verantwortliche für Personalwesen, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung). Ferner werden ausgewählte PE-Instrumente nach ihrem tatsächlichen Einsatz in Deutschland, den USA und Ost-Mitteleuropa miteinander verglichen.

Teil 4: Teil 4 bildet den Kern der vorliegenden Ausarbeitung, in welchem die Besonderheiten der Personalentwicklung multinationaler Unternehmen in der betrieblichen Praxis abgebildet werden. Aufbauend auf den grundlegenden theoretischen Hintergründen zur strategischen Ausrichtung der Personalentwicklung in multinationalen Unternehmen werden konkrete Beispiele aus der Praxis multinationaler Unternehmen abgebildet und analysiert. Anknüpfend an die wesentlichen Erkenntnisse werden exemplarisch praxistaugliche Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Teil 5: Die zentralen Inhalte der Teile 2 bis 4 werden jeweils im Anschluss an das jeweilige Kapitel zusammengefasst. Teil 5 befasst sich daher mit einer abschließenden Betrachtung, in welcher die eingangs aufgezeigten zentralen Fragestellungen nochmals aufgegriffen werden.

Um den gewünschten Praxisbezug herstellen zu können wurden im Rahmen dieser Arbeit persönliche sowie telefonische Interviews mit HR-Experten multinationaler Unternehmen geführt. Angelehnt an die Zielsetzung und die zentralen Fragestellungen, welche die Ausarbeitung begleiten, wurde ein Leitfaden für ein ca. 45-minütiges Interview entwickelt. Dieser kann in seiner vollständigen Form dem Anhang ab Seite 75 entnommen werden. Als wesentliche Themen wurden Stellenwert und Organisation der Personalentwicklung, PE-Strategien und PE-Konzepte der befragten Unternehmen, Unterschiede der externen Rahmenbedingungen in den Vergleichsregionen sowie allgemeine und unternehmensspezifische Tendenzen in der Personalentwicklung erfasst.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3, Strategien und Konzepte der Personalentwicklung:

Anknüpfend an die zuvor beschriebenen Zielsetzungen und Strategien von MNU können neben der strategischen Orientierung auch die Größe der Unternehmung und das Portfolio bisheriger internationaler Erfahrungen als entscheidende Einflussfaktoren für die Gestaltung der Personalentwicklung eines MNU identifiziert werden. Inwieweit die Ziele der Personalentwicklung in einer eigenen Strategie verankert sind ist wiederum abhängig von der Gesamtstrategie und dem Stellenwert, welcher der Personalpolitik durch das oberste Management beigemessen wird.

Die Nachhaltigkeit von Investitionen, und somit auch von Personalentwicklung, sollte aus ökonomischer Perspektive im Allgemeinen ein Grundbedürfnis wirtschaftlicher Organisationen darstellen. In diesem Sinne bedeutet Nachhaltigkeit die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen einerseits und eine Erhöhung des individuellen Marktwertes, der Employability, der Mitarbeiter andererseits.

Neben den Kriterien Partizipation, Wertschöpfungsorientierung, Kompetenzorientierung, Anspruchsgruppenorientierung und Flexibilität dient auch die Strategieorientierung der Nachhaltigkeit von Personalentwicklung. Um diese Kriterien erfüllen zu können, müssen alle PE-Aktivitäten an der übergeordneten Unternehmensstrategie ausgerichtet sein und es muss zusätzlich eine eigene PE-Strategie formuliert werden.

Angelehnt an das Konzept Management Development des DGFP kann die strategische Orientierung der Personalentwicklung anhand der zwei Dimensionen Zentralisierung und Standardisierung in vier Grundtypen unterteilt werden – die standardisierte, die instrumentenorientierte, die zielorientierte sowie die offene Personalentwicklung.

Bei der standardisierten Personalentwicklung erfolgt die Steuerung sämtlicher PE-Aktivitäten einschließlich der Verwaltung von Ergebnissen zentral nach einheitlichen strategischen Vorgaben. Für die operative Gestaltung der PE-Prozesse sowie für PE-Instrumente bestehen bindende Standards. Dies bedeutet, dass konzernweit konkrete Zielvorgaben z. B. in Form von definierten Kompetenzprofilen bestehen. Diese Kompetenzprofile dienen der Personalbeurteilung als Basis, so dass ein Abgleich zwischen benötigten und vorhandenen Kompetenzen stattfinden kann. Die anschließende Entwicklung der Kompetenzen erfolgt über das gesamte Unternehmen hinweg nach den gleichen Prozessen und unter Einsatz der gleichen Instrumente.

Die instrumentenorientierte Personalentwicklung hingegen überlässt den einzelnen Unternehmenseinheiten die Steuerung der Personalentwicklung, jedoch bei bindenden operativen Regelungen durch standardisierte PE-Prozesse und PE-Instrument. Die Einheiten können demnach dezentral über Zeitraum, Art und Umfang von PE-Maßnahmen entscheiden und die Ergebnisse eigenmächtig verwalten. Die Geschäftseinheiten können die Kompetenzprofile bzw. Stellenanforderungen eigenständig festlegen, müssen die Beurteilung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter allerdings über standardisierte Prozesse und einheitliche Instrumente abwickeln.

Eine zielorientierte Personalentwicklung fordert eine zentrale Verwaltung der Ergebnisse sowie den Einsatz von Key Performance Indikatoren. Anhand dieser Indikatoren können Fortschritt und Erfüllungsgrad hinsichtlich der festgelegten Zielsetzungen ermittelt werden. Welche PE-Prozesse und PE-Instrumente zur Zielerfüllung benötigt werden, kann dezentral entschieden werden. Demnach existieren konzernweit gültige Kompetenzprofile für konkrete Stellen, deren Einhaltung zentral gesteuert wird. Den Geschäftseinheiten ist es jedoch freigestellt, wie sie die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter vor Ort beurteilen und mithilfe welcher Instrumente sie eine Erweiterung der Kompetenzen anstreben.

Im Falle einer offenen Personalentwicklung liegt die alleinige Verantwortung für sämtliche PE-Aktivitäten bei den lokalen Organisationseinheiten. Diese können demnach sowohl über die PE-Prozesse und PE-Instrumente bestimmen, als auch über deren Einsatz sowie die Verwaltung der Ergebnisse. Die Geschäftseinheiten können die Kompetenzprofile bzw. Stellenanforderungen eigenständig festlegen. Hinsichtlich der Beurteilung, der Entwicklung und des Placement verfügen sie über völlige Autonomie.

Diese dargestellte Einteilung ist eher statisch und simplifiziert, während in der Praxis mit vielen Zwischenformen auch innerhalb eines Unternehmens zu rechnen ist. So ist es denkbar, dass für Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchiestufen auch unterschiedliche strategische und konzeptionelle Ansätze in der Personalentwicklung verfolgt werden.

Aufgrund der Vielzahl geografisch bestimmter Subkulturen, welche auf MNU einwirken, kann sich eine konzernweit standardisierte Personalentwicklung in unteren Hierarchieebenen möglicherweise schwieriger gestalten als auf Managementebene. Die Karrierepfade von Führungskräften und Spezialisten sind zunehmend international ausgerichtet, so dass auf dieser Ebene kulturelle Grenzen noch rasanter verschwimmen. Allerdings sollte nicht übersehen werden, dass Führungskräfte in Gastländern auch mit Mitarbeitern dieser Gastländer zusammenarbeiten. So wird interkulturelles Verständnis nicht lediglich für Führungskräfte sondern ebenfalls für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung zu einer entscheidenden Kompetenz.

Für eine tendenzielle Einordnung der strategischen Orientierung von Personalentwicklung erscheint diese Einteilung jedoch aufgrund der Übersichtlichkeit besonders praktikabel.

Um einen praxisnahen Eindruck von der beschriebenen Vielfalt der strategischen Ausrichtung von Personalentwicklung in MNU gewinnen zu können, sollen Auszüge aus den Personalentwicklungsstrategien von drei Unternehmen unterschiedlicher Branchen vorgestellt werden. Hierzu werden im folgenden Abschnitt zunächst die Kernelemente der Personalentwicklung, wie sie von den Personalverantwortlichen der Unternehmen U2, U3 sowie U4 im Rahmen der geführten Interviews beschrieben werden konnten, aufgezeigt und einander gegenübergestellt.

In diesem Zusammenhang erfolgt auch die Einordnung der beschriebenen PE-Ausrichtungen nach ihrer Zentralität und Standardisierung für alle befragten Unternehmen. Daran anschließend sollen die wesentlichen Erkenntnisse unter Berücksichtigung kultureller und institutioneller Unterschiede aufgezeigt und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.