Auswirkungen von Kulturunterschieden bei grenzüberschreitenden Akquisitionen

Die folgenden Abschnitte liefern daher zunächst eine Darstellung der Auswirkungen einer grenzüberschreitenden Akquisition auf betroffene Mitarbeitergruppen allgemein; im Anschluß daran werden die Folgen einer Übernahme speziell für das mittlere Management abgeleitet. I Die Situation von betroffenen Mitarbeitern allgemein Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen treffen Kulturen schnell und meist unvorbereitet aufeinander. Während sich kulturelle Anpassungsprozesse normalerweise über einen längeren Zeitraum erstrecken und bei den Mitarbeitern eher unbewußt ablaufen, werden sie bei grenzüberschreitenden Akquisitionen durch die kurzfristige Konfrontation der Kulturen „übers Knie gebrochen“ bzw. erzwungen. Das Potential für Konfliktsituationen ist dementsprechend hoch.70 Die Folgen dieser Konflikte können sich sowohl auf intrapersoneller Ebene, d.h. beim Mitarbeiter selbst, als auch auf interpersoneller Ebene, d.h. bei sozialen Interaktionen, offenbaren. 1. Folgen auf intrapersoneller Ebene „M & A activity may be increasing in frequency, but for those affected, it is still an extraordinary and destabilizing life event, requiring considerable personal adjustment.“71 Eine Unternehmensübernahme stellt ein einschneidendes Erlebnis für die betroffenen Mitarbeiter dar. Die Auswirkungen sind nicht allein im Berufsleben zu spüren, oftmals wirken sie sich auch auf das Familien- und Privatleben der Betroffenen aus. Untersuchungen haben herausgefunden, daß bei den betroffenen Mitarbeitern generell eine Zunahme von Verunsicherung, Streß und Ängsten zu beobachten ist, deren genauen Ausprägungen von der jeweiligen individuellen Verfassung abhängen.72 [...]

Vor einer Akquisition stehen oft langwierige Prozesse der Überprüfung, bei denen sich Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Analysten usw. mit der Frage beschäftigen, ob die angestrebte Unternehmensübernahme auch wirklich die gewünschten finanziellen und strategischen Vorteile bringen wird. Doch auch wenn diese Checks allesamt positive Ergebnisse gebracht haben, stellt sich doch nach Vollzug des Zusammenschlusses häufig heraus, daß die erhofften und errechneten Resultate ausbleiben. Oftmals liegt dies daran, daß die menschliche Komponente im Akquisitionsprozeß unterschätzt bzw. sogar gänzlich mißachtet wurde. Vor allem bei grenzüberschreitenden Zusammenschlüssen werden zudem speziell die Auswirkungen des Aufeinandertreffens zweier unterschiedlicher Kulturen unterschätzt. Bedenkt man jedoch die komplexen Strukturen, welche hinter einer Landes- bzw. Unternehmenskultur stehen, so wird deutlich, daß gerade solche Unterschiede weitreichende Konsequenzen für jeden einzelnen Mitarbeiter und damit auch für das gesamte Unternehmen bewirken können. KILMAN/ SAXTON/ SERPA verdeutlichen speziell diese Problematik mit dem Bild des „organisatorischen Eisberges“: „Picture two icebergs in the ocean, where the tip of each represents the top-management groups – primarily financial people – deciding the fate of the two companies and how the merger will work. As these top-management groups set the merger in process, the two icebergs begin moving toward one another until the tips meet and mesh as one. Such a consolidation, however, can never take place. As the icebergs approach one another, it is not the top that meets; rather it is the much larger mass below the surface of the water, the respective cultures of the organization, that collide. Instead of synergy, there is culture clash.“69 Für eine erfolgreiche Integrationspolitik müssen daher nicht nur Strukturen, Systeme usw. abgestimmt werden, die Folgen für die „soft side“ der Unternehmen müssen ebenso erkannt und auch verstanden werden. [...]

Die oben genannten Ausführungen zeigen: Die Rolle des mittleren Managers ist durch seine Position zwischen der strategischen und der operativen Ebene bereits traditionell mit einigem Konfliktpotential behaftet. Durch Änderungen von exogenen Faktoren gerät diese Führungsebene noch zusätzlich unter Druck. So sehen sich die mittleren Manager von heute mit steigenden Anforderungen konfrontiert, welche sie allein aufgrund ihrer sehr fachlich geprägten Ausbildung nicht bewältigen können. Zusätzlich stellen Änderungen in den Organisationsstrukturen und auch der technische Fortschritt allgemein eine zusätzliche Infragestellung der Daseinsberechtigung der mittleren Führungskräfte dar. Das mittlere Management in Deutschland sieht sich also generell einem hohen Druck von verschiedenen Seiten ausgesetzt. Diese Ausgangslage ist von Wichtigkeit für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit, da nun im Anschluß auf die Auswirkungen eines weiteren Streßfaktors für das mittlere Management, den Kulturunterschieden bei grenzüberschreitenden Akquisitionen, eingegangen wird. [...]