Auswirkungen des Electronic Business auf die Wertschöpfung traditioneller Industriebetriebe

Abbildung 5: Auflösung des Kompromisses zwischen Reichhaltigkeit und Reichweite nach EVANS/WURSTER212 Doch es wurden nicht alle Zwischenhändler verdrängt. Stattdessen sind neue Zwischenhändler entstanden, in der Literatur dargestellt als Infomediaries213 oder Cybermediaries.214 Dieser Prozess der Re-Intermediation tritt immer dann auf, wenn die Intermediäre einen neuen Zusatznutzen schaffen, der vorher noch nicht dagewesen ist.215 SARKAR/BUTLER/ STEINFIELD vertreten sogar die Meinung, dass nicht nur neue „Cybermediaries“ entstehen, sondern dass das Internet die Position der Intermediäre sogar noch stärkt.216 Auch KELLY bemerkt: „Network Technologies do not eliminate intermediaries. They spawn them. Networks are a cradle for intermediaries.“217 Die Frage ob bestehende Wertschöpfungsketten nun von Dis- oder Re-Intermediation betroffen werden, ist in dieser Allgemeinheit sicher nicht zu beantworten und hängt entscheidend von den Gegebenheiten der Branche ab. Anzunehmen ist aber, dass neue Intermediäre, die neuen Nutzen stiften, aufkommen werden und dass ineffiziente Zwischenstufen, die lediglich hohe Kosten verursachen, verschwinden werden. So können z.B. in der Musikindustrie durch neue Technologien wie MP3 Handelsstufen übergangen werden [...]

4.1.4 Dis- und Re-Intermediation in der Wertschöpfungskette Die Wertschöpfungskette, wie sie bisher bekannt war, verläuft linear. Die Hersteller kaufen Rohstoffe von Lieferanten und erzeugen Produkte. Großhändler kaufen Produkte von mehreren Herstellern und bringen diese über verschiedene Vertriebsebenen in kleinen Mengen zu den Wiederverkäufern, die dann an den Endkunden verkaufen.207 In der ersten Phase der E-Business Euphorie war häufig die Rede davon, dass zuallererst die Zwischenhändler verschwinden werden, da Unternehmen nun in der Lage sind, direkt an den Endkunden zu verkaufen.208 Diese „Dekonstruktion der alten Vermittlerfunktion“209 wird Dis-Intermediation genannt. Gemäß EVANS/WURSTER ergibt sie sich immer, wenn in einem Markt der bestehende Kompromiss zwischen Reichweite und Reichhaltigkeit aufgelöst wird. Beispielsweise hat ein Lebensmittel-Discounter gegenüber einem spezialisierten Einzelhandelsgeschäft eine höhere Reichweite, da er mehr Kunden anspricht, aber eine geringere Reichhaltigkeit, da er ein kleineres Sortiment in speziellen Bereichen anbietet.210 In der Vergangenheit führte eine Erhöhung der Reichweite in der Regel zu einer geringeren Reichhaltigkeit und umgekehrt, aber mittels neuer Technologien ergibt sich die Chance beides gleichzeitig zu erhöhen (Abbildung 5 verdeutlicht dies) und so traditionelle Vermittler, die lediglich Reichhaltigkeit bereitstellen, zu verdrängen.211 [...]

siert, dass das konsequente Anstreben von Kernkompetenzen zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führt und belegen dies mit Beispielen wie Sony197 oder Canon198, die ihre amerikanischen Konkurrenten binnen kürzester Zeit überholt und abgeschüttelt haben.199 Gemäß PRAHALAD/HAMEL können Kernkompetenzen anhand von drei Kriterien überprüft werden. Sie müssen „den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten [öffnen], (...) zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endprodukts erheblich beitragen (...) [und] drittens darf eine Kernkompetenz von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein.“200 Entscheidend ist vor allem die Transferierbarkeit einer Kernkompetenz. Sie darf sich nicht nur auf ein Produkt beziehen, sondern muss vielfach anwendbar sein, wie z.B. Sony seine Kernkompetenz „Miniaturisierung“ für Walkmans und Camcorder einsetzt.201 Die Entwicklung entsprechender Kernkompetenzen ist dabei ein Prozess, der sich über einen langen Zeitraum hinzieht. Kernkompetenzen ergeben sich nicht „über Nacht“, sondern müssen durch Zusammentragen des Wissens verschiedenster Stellen oder auch durch Kooperationen mit anderen Unternehmen unter Mühen erarbeitet werden.202 Neben Kernkompetenzen müssen Unternehmen aber auch über Komplementärkompetenzen und Peripheriekompetenzen verfügen. Dies sind Kompetenzen, die für den Erfolg des Unternehmens wenig oder im zweiten Fall gar nicht bedeutsam sind.203 Insbesondere Peripheriekompetenzen sind bestens dafür geeignet an andere Unternehmen outgesourct zu werden. Beispiel hierfür sind z.B. die später noch näher erläuterten Electronic Services.204 Bestimmte Bereiche oder Prozesse outzusourcen ist für Unternehmen immer dann interessant, wenn sie eine vorher selbsterstellte Leistung auf anderem Weg zu einem niedrigeren Preis oder in höherer Qualität erhalten können und sich selbst auf ihr Kerngeschäft [...]