Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management

Diplomarbeit von Clemens Koob

Einleitung:

Das Business Process Reengineering hat zum Ziel die Unternehmen für die neue kompetitive Realität zu rüsten. In der Praxis des Reengineering zeigt sich allerdings, dass das mittlere Management häufig als "Widerstandsfaktor" den Wandel blockiert und so den Erfolg des BPR nündert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Reengineering i.d.R. mit dem bestehenden "Psychological Contract", d.h. den etablierten Erwartungen bezüglich des erforderlichen Wissens, des Rollenverhaltens, der Motivation sowie der Ziele und Mittel des mittleren Managements konfligiert.

Die Herausforderungen des Reengineering können in drei Perspektiven klassifiziert werden: Aus struktureller Sicht ist das mittlere Management durch flachere Hierarchien, die Integration von Aufgaben, die Arbeit in Teams und die neue Rolle der bisherigen Abteilungen gefordert. Im personellen Sektor impliziert das BPR den Verlust traditioneller Karrierepfade, die Neuausrichtung der Personalbewertungs- und Honorierungsprozesse, eine veränderte persönliche Bedeutung innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch die Entlassung. Ein Wandel ergibt sich auch in den informellen Strukturen. Das mittlere Management wird nüt neuen Werten und Normen (z.B. Flexibilität und Eigenverantwortung) und nüt einer Verschiebung der Beziehungsgefüge und Machtbasen in der Organisation konfrontiert. Diese Veränderungen wurden in einem neuen "Psychological Contract" zwischen der Organisation und den Mittelmanagern abgebildet.

Da sich im Projektablauf des BPR relativ bald herauskristallisiert, wer mit überwiegend positiven oder negativen Folgen zu rechnen hat, lassen sich hinsichtlich ihrer Situation verschiedene Gruppen von Nüttelmanagern identifizieren. Die "Gewinner" sehen vorrangig positiven Konsequenzen durch ein Reengineering entgegen, d.h. sie rechnen mit einer Team-Leader-Position, grösseren Tätigkeits- und Entscheidungsspielräumen u.ä. Sie empfinden das BPR schwerpunktmässig als Herausforderung und versuchen die anfängliche Unsicherheit mit erhöhtem persönlichen Einsatz zu bewältigen. Die "Verlierer" hingegen erwarten Konsequenzen wie eine Zurückstufung zu normalen Teammitgliedern in Verbindung mit einem Statusverlust. Für sie bedeutet das BPR einen Karriereknick auf dem Weg zu höheren hierarchischen Positionen, entsprechend werden sie das Reengineering als Bedrohung wahrnehmen. Ihre typischen Realctionsweisen sind offener und verdeckter Widerstand, innere Kündigung oder der Austritt aus der Organisation. Die "Freigesetzten" als dritte Gruppe des mittleren Managements haben im Zuge des Reengineering nüt einem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechnen und werden auf diese existentielle Bedrohung mit massivem Widerstand oder aber passiver Resignation reagieren.

Die Erfahrungen des Reengineering bei ATS und Burger King (D) bestätigen diese konzeptionell und psychologisch hergeleitete Triage des mittleren Managements und verdeutlichen ausserdem, dass in seiner undifferenzierten Betrachtung eine bedeutende Ursache für einen mangelnden Reengineering Erfolg zu suchen ist. Damit der Umgang mit dem mittleren Management beim Reengineering nicht auf der Stufe der Symptombekämpfung stehen bleibt, müssen die drei Gruppen auch mit verschiedenen Massnahmenpaketen betreut werden.

Der herausgearbeitete Ansatz für ein gruppenorientiertes Reengineering stellt einen Ordnungsrahmen bereit, der anhand dreier Module an die konkrete Unternehmungssituation angepasst werden kann. Ein "Förderungsmodul" für die "Gewinner" baut gezielt die beim BPR erforderlichen fachlichen und verhaltensmässigen Fähigkeiten auf (z.B. kooperativer Führungsstil und allgemeine Managementkenntnisse) und zeigt ein zukünftiges Karrierespektrum mit lateralen Promotionsmöglichkeiten. Unsicherheiten können die "Gewinner" in eigens geschaffenen Konimunikationsforen abbauen. Die "Verlierer" erfahren durch ein "Unterstützungsmodul" gezielte Hilfe des Topmanagements, um ihre Situation zu meistern, und sie erhalten die Möglichkeit der Entwicklung neuer verhaltensmässiger und fachlicher Fähigkeiten. Durch individuelle Laufbahnpläne und alternative Karrieren erfahren sie zudem Unterstützung durch eine langfristige Entwicklungsperspektive, die ihnen sozialen Status ohne hierarchischen Aufstieg ermöglicht. Damit die Opposition der "Freigesetzten" auf ein akzeptables Niveau gemindert werden kann, garantiert das dritte Gruppenmodul faire Entlassungsverfahren, flexible Beschäftigungsaltemativen und ein gezieltes Outplacement. Durch neue Anreizsysteme und ein Stressmanagement für alle Gruppen können die Module mit dem BPR verknüpft werden.

Dieses gruppenorientierte Reengineering leistet durch spezifische Massnahmen einen Beitrag zur Senkung des Widerstandes der Mittelmanager aller drei Gruppen. Letztendlich sichert diese Vorgehensweise durch die Integration spezifischer Massnahmen einen nachhaltigeren Reengineering Erfolg.

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