Auswirkungen der Baustellenverordnung auf Architekturbüros in betriebswirtschaftlich-organisatorischer und privatrechtlicher Sicht

Der Zweck der Unterlage, nicht nur eventuelle Vorkehrungen f¨r Sicherheitsu und Gesundheitsschutz bei Arbeiten in der Nutzungsphase des Geb¨udes a zu dokumentieren, sondern insbesondere auch den Planer dazu anzuhalten, diese bereits in der Konzeption zu ber¨cksichtigen, erfordert zwingend, daß u sie fr¨hestm¨glich Bestandteil der Planung wird. u o Dies kann also nur im Verlauf der Entwurfsphase der Fall sein, wie auch § 15 HOAI Phase 3 in Durcharbeiten des Planungskonzepts [...] unter Be” r¨cksichtigung [...] funktionaler [...] wirtschaftlicher [...] Anforderungen...“ u vorgibt. Aus Sicht des Ingenieurs ist zu beachten, daß f¨r den Bauherrn die Bedeuu tung der Nutzungsphase seines Geb¨udes vor die der Erstellungsphase tritt, a insbesondere auch in wirtschaftlicher Hinsicht [25, S. 16, S. 63 ff.]. W¨hrend a eine Erstellung des Sicherheits- und Gesundheitsschutzplans erst im Rahmen der Ausf¨hrungsplanung noch vertretbar erscheint, ist daher der Beginn u der Anfertigung der Unterlage schon in der Entwurfsphase anzusetzen. Eine gestalterische Konzeption, die die sichere und wirtschaftliche Nutzung und Pflege des Objekts uber Geb¨hr einschr¨nkt, ist von vornherein suboptimal u a ¨ und die Unterlage daher eine sinnvolle Erinnerung, die Konzeption schon in diesem Stadium zu verbessern. Eine, im realen Arbeitsablauf wohl leider dennoch immer wieder auftretende, ex post Abarbeitung am Ende der Ausf¨hrungsplanung oder gar Veru gabe wird immer zu schlechteren Ergebnissen f¨hren, als ein Ansatz direkt u in der Entwurfsplanung, der dann stetig fortgef¨hrt wird. u In der Baustellenverordnung ist die Erstellung der Unterlage lediglich Aufgabe des Koordinators in der Planungsphase. Eine Fortf¨hrung oder Anpassung u ¨ bei Anderungen im Verlauf der Ausf¨hrung wie beim Sicherheits- und Geu sundheitsschutzplan ist erstaunlicherweise nicht vorgesehen. Aufgrund der Bedeutung der Unterlage f¨r den Bauherrn sollte dies dennoch geschehen, u [...]

In der zwischen Abteilungen und Projekten aufgespannten Matrix finden sich nun alle Kontakt- und Kommunikationspunkte, die im Unternehmen auftreten k¨nnen 3 , wieder. o Alle im Projektverlauf (horizontale Richtung) beteiligten Abteilungen kommunizieren miteinander zu verschiedenen Zeitpunkten, ggf. mehrfach, w¨ha rend der Lebensdauer des Projekts. Alle Mitarbeiter einer Abteilung, die an mehreren Projekten beteiligt sind (vertikale Richtung), kommunizieren mit allen Mitarbeitern anderer Abteilungen, die ebenfalls an diesen Projekten beteiligt sind. Wenn nun die einzelnen Mitarbeiter in der Regel an mehreren Projekten beteiligt sind und die Zuordnung eines Mitarbeiters zu einem Projekt nicht davon abh¨ngig gemacht wird, wer bereits dem Projektteam angeh¨rt, ergibt a o sich ein sich stetig ver¨nderndes Kommunikationsnetzwerk, das das gesamte a B¨ro umfasst und damit einen optimalen internen Wissens- und Erfahrungsu transfer garantiert. Im unteren Teil der Graphik wird erg¨nzend das Zuarbeitsverh¨ltnis von a a Haupt- und Spezialabteilungen dargestellt. W¨hrend der Projektlebensdauer a (hier idealisiert als Durchf¨hrung aller Honorarphasen) erfahren die Hauptabu teilungen punktuelle Zuarbeit der verschiedensten Bereiche, bis das Projekt abgeschlossen ist. Dies ist nicht zu verwechseln mit den Kommunikationswegen, die innerhalb der Matrix angesiedelt sind. [...]

Die Summe aller dieser Anforderungen wird am besten durch eine projektorientierte Matrixorganisation erf¨llt. u Matrixorganisationen verfolgen das Ziel, Aufgabentr¨ger innerhalb des Una ternehmens nach unterschiedlichen Kriterien zu gruppieren und dann mehrdimensional zu vernetzen. Der klassische Fall in der Industrie beispielsweise ist die Vernetzung verschiedener Produktlinien mit f¨r alle Produktlinien gemeinsam bereitgestellu ten Funktionsabteilungen (Beschaffung, Fertigung, Absatz und Verwaltung). Eine Variation ist es, gr¨ßere, das gesamte Unternehmen betreffende Proo jekte (z. B. eine umfassende Reorganisation) so zu organisieren. Dies bietet den Vorteil, daß alle Mitglieder des Projektteams w¨hrend der Projektaba wicklung in ihrern Abteilungen (also am Puls der aktuellen Entwicklung) verbleiben k¨nnen und dort sogar noch zeitweise ihren regul¨ren Aufgaben o a 2 (Kapazit¨tsanpassung) nachgehen k¨nnen . a o Letztlich kann nat¨rlich auch (wie eben im Architekturb¨ro) der Anteil u u der Projektabwicklung im Unternehmen in den Vordergrund treten und es werden Projekte mit Aufgabentr¨gern vernetzt. a Es zeigt sich also, daß das Konzept der Matrixorganisation nicht nur vielseitig einsetzbar ist, sondern seine projektorientierte Form sogar den Anforderungen des Architekturb¨ros sehr nahe kommt. u Eine Darstellung der an die Bed¨rfnisse des Architekturb¨ros angepassten u u Matrixorganisation zeigt Abbildung 4.2 auf Seite 27. Oberste Instanz ist nat¨rlich die B¨roleitung, die sich zur Unterst¨tzung u u u bei ihrer Aufgabenerf¨llung auch einer oder mehrerer Stabsstellen bedienen u kann. Die Abteilungen der vertikalen Ebene lassen sich in drei Gruppen einteilen: • Hauptabteilungen: Die Abteilungen Entwurf, Planung und Bauleitung werden als Hauptabteilungen klassifiziert, weil sich ein Projekt von Beginn bis Ende immer in einer oder mehreren von ihnen in Bearbeitung befindet, sie also das Projekt w¨hrend seiner Lebensdauer im B¨ro stetig begleiten. a u • Spezialabteilungen: Aufgabe der Spezialabteilungen ist die Zuarbeit an die Hauptabteilungen und die Erf¨llung allgemeiner B¨roaufgaben. Die in der Abbildung u u [...]