Ausgewählte Instrumente des Kostenmanagements im Projektcontrolling

Je nach Vergleichspartner wird in der Literatur nach folgenden Grundtypen unterschieden:138 a) Internes Benchmarking wird innerhalb einer Organisation angewendet, sei es ein Sparten- oder Filialvergleich oder ein Vergleich aufgegliederter Tochtergesellschaften. b) Externes Benchmarking stellt Organisationen, die gleich oder ähnlich sind, in Beziehung zueinander, wie z.B. den unmittelbaren Konkurrenten. c) Funktionales Benchmarking wird durchgeführt durch ein Gegenüberstellen der eigenen Prozesse oder Funktionen mit wirklich führenden Unternehmen auf diesem Sektor, unabhängig von der Branche, dem Land oder dem System. d) Generic Benchmarking ist ein Vergleich der eigenen mit anderen Unternehmen, die innovative, einzigartige Prozesse besitzen.139 Ziele Das eigentliche Ziel besteht in "The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance"140. Die generelle Zielsetzung läßt sich weiter aufschlüsseln in:141 [...]

32 Strategisch beeinflussen die Instrumente außerdem die Kostenstruktur. So werden mit Hilfe von Kalkulationsmethoden und kreativen Verfahren Verbesserungsvorschläge und Produktoptimierungen erarbeitet. Meßbare Resultate sind: • höhere Produktqualität • geringere Wartungs- und Servicekosten • langlebigere Werkstoffe, die die Kostenverläufe positiv beeinflussen. Eine Kostenstrukturverschiebung zu Einzelkosten und variablen Kosten findet statt durch: • Verringerung von zu montierenden Teilen und Fertigungsschritten • Wegfall unerwünschter Produktfunktionen. Das hat Materialeinsparungen zur Folge, die wiederum Bereiche wie z.B. Einkaufsabteilung oder Materiallager mit weniger Vorgängen belasten. Zusätzlich kann durch den Wegfall von Arbeitsgängen stufenweise Personal und damit verbundene Sachmittel in die Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung eingespart werden.131 Zur Verwirklichung der determinierten Kostenziele und Entwicklungszeiten bei der Produktentwicklung und -herstellung werden alle Instrumente je nach Bedarf von verschiedenen Verfahren unterstützt. So stellt die entwicklungsbegleitende Kalkulation die adäquaten Kosteninformationen132 in den einzelnen Phasen der Produktentwicklung zur Verfügung.133 Mit dem Design-to-Cost-Ansatz sollen die Entwicklungskosten eines neuen oder technisch angepaßten Produktes durch Zusammenarbeit mit Produktentwicklern, Einkäufern und Lieferanten gesenkt werden.134 Simultaneous Engineering ersetzt die sequentielle Arbeitsweise durch eine weitgehende Parallelisierung und Synchronisierung von Prozessen, so daß Arbeitsschritte besser abgestimmt werden und die Projektdauer verringert werden kann.135 [...]

Die Matrix-Organisation wird idealerweise dann benutzt, wenn: • Projektmitarbeiter nur zeitweise aus den verschiedenen Unternehmensbereichen hinzugezogen werden müssen • wegen Personalmangel keine Möglichkeit eines eigenständigen Projektteams besteht • das Projekt einem zeitlichen Rahmen unterliegt, das die Reine-Projektorganisation nicht benötigt. Das interdisziplinäre Team setzt sich üblicherweise aus Mitgliedern der kaufmännischen Bereiche wie Marketing, Controlling und Geschäftsführung als auch dem Fertigungsbereich zusammen. Bei komplexen Produkten arbeiten mehrere Teams parallel an der Entwicklung von Produkten und Prozessen. Die Koordination zwischen den Teams findet durch Teamsitzungen, Fortschrittsberichte, zentrale Informationssysteme oder mehrfache Teamzugehörigkeit einzelner Personen statt.129 Die Einführung der Instrumente sollte in sogenannten Pilotprojekten erprobt werden, wo die Verfahren "gelernt", vertieft und auf das Unternehmen maßgeschneidert modifiziert werden können. Beachtenswerte Punkte zur Durchführung von Pilotprojekten sind:130 • Wahl eines Schlüsselproduktes mit typischer Komplexität • Auswahl eines mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreichen Produktes • auf einfache Anwendung des Instruments achten, z.B. Komponentenmethode statt Funktionenmethode beim TC, simpler Matrixaufbau beim QFD. Alle genannten Konzepte sind Instrumente des operativen wie auch strategischen Kostenmanagements. Operativ wirken sich die Instrumente auf die Senkung des Kostenniveaus aus. Die Ausgaben der Durchführung der Konzepte amortisieren sich nach relativ kurzer Zeit durch Entwicklungs- und Produktionskosteneinsparungen sowie Senkung der Risikokosten. [...]