Aufgaben und Chancen des German Real Estate Investment Trust (G-REIT)

Diplomarbeit von Jan Voss

Problemstellung:

Immer stärker vernetzte Märkte im Zuge der Globalisierung sowie der Einfluss wertorientierter Managementansätze haben in den letzten zwei Dekaden den Wettbewerbsdruck auf Unternehmen in nahezu allen Branchen sukzessive erhöht. Für ein Bestehen auf diesen schnelllebigen internationalen Märkten sind regelmäßig nachhaltige Investitionen in das Kerngeschäft erforderlich. Infolgedessen müssen sich die Unternehmen nicht mehr nur auf den Produktmärkten, sondern ebenso an den Kapitalmärkten durchsetzen, um ihren Liquiditätsbedarf decken zu können.

Im Zuge dieser veränderten Rahmenbedingungen entschließen sich immer mehr Unternehmen, ihre Immobilienbestände zu reduzieren. Die Entscheidungen beruhen dabei auf der Erkenntnis, dass viele Immobilien nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören und mit ihrer Veräußerung erhebliches Kapital freigesetzt werden kann. Diese freigesetzten Mittel können i.d.R. renditeträchtiger im Kerngeschäft des Unternehmens oder zur Verbesserung der Kapitalstruktur bzw. des Ratings eingesetzt werden. Außerdem ist auf diese Weise eine Reduzierung der Kosten und Risiken für die Immobilienbereitstellung möglich. Leichtsinnig wäre jedoch anzunehmen, eine Veräußerung von Unternehmensimmobilien sei in operativer und finanzwirtschaftlicher Hinsicht grundsätzlich von Vorteil. Diese Entscheidungsfindung ist Aufgabe des Corporate Real Estate Managements und darüber hinaus Grundlage der Kapitel zwei und drei dieser Arbeit.

Trotz dieser Entwicklung weist die Immobilieneigentumsquote deutscher Unternehmen mit über 70 Prozent im internationalen Vergleich den mit Abstand höchsten Wert auf. Sie entspricht ca. dem Dreifachen der USA und Asiens sowie dem Doppelten des europäischen Durchschnitts. Ein wesentlicher Grund für die sehr hohe Eigentumsquote deutscher Unternehmen liegt in der Besteuerung der stillen Reserven.

Am 28. Mai 2007 wurde nach dreieinhalbjähriger Vorlaufzeit das Gesetz über deutsche Immobilienaktiengesellschaften mit börsennotierten Anteilen erlassen und trat rückwirkend zum 1. Januar 2007 in Kraft. Mit dem deutschen Real Estate Investment Trust ist für die Belange der Anleger eine zusätzliche indirekte Immobilienanlageform und für die Unternehmen ein interessantes Desinvestitionsinstrument für ihre Bestandsimmobilien eingeführt worden. Besonders die Exit-Tax Regelung soll die Unternehmen animieren, Anteile ihres Immobilienvermögens zu mobilisieren.

In der vorliegenden Diplomarbeit soll daher das Potenzial des deutschen Real Estate Investment Trust als Ausgliederungsinstrument von Unternehmensimmobilien im Rahmen des Corporate Real Estate Managements sowie die Wirkung von immobilienwirtschaftlichen Entscheidungen auf den Unternehmenswert untersucht werden.

Gang der Untersuchung:

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach der Einleitung werden in Kapitel zwei die Grundlagen des Corporate Real Estate Managements behandelt. Neben der Klärung wesentlicher Begrifflichkeiten und einem historischen Rückblick auf die Entwicklung des Corporate Real Estate Managements wird vor allem die Notwendigkeit des Corporate Real Estate Managements in der heutigen Zeit aufgezeigt.

Kapitel drei geht vertiefend auf die Basisstrategien des Corporate Real Estate Managements ein. Dabei werden die Schwerpunkte auf die Immobilienbereitstellung und die Immobilienverwertung gelegt. Die Immobilienbewirtschaftung wird lediglich in den Grundzügen dargestellt, da sie für den weiteren Verlauf der Arbeit von nachrangiger Bedeutung ist.

Kapitel vier beschäftigt sich mit den Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Entscheidungen des Corporate Real Estate Managements auf den Unternehmenswert. Hierzu wird der Shareholder Value Ansatz von Alfred Rappaport zu Grunde gelegt und um immobilienspezifische Größen erweitert bzw. angepasst. Drei unterschiedliche Szenarien veranschaulichen die Wirkung verschiedener immobilienwirtschaftlicher Stellgrößen auf den Shareholder Value.

Kapitel fünf thematisiert die Chancen und Risiken des deutschen Real Estate Investment Trust. Nach der Darstellung der grundsätzlichen Eigenschaften wird seine Vorteilhaftigkeit hinsichtlich der Ausgliederung von Unternehmensimmobilien untersucht und zum Abschluss in einem beispielhaften Modell veranschaulicht.

Kapitel sechs schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.5, Risiken der Bereitstellung von Unternehmensimmobilien:

Die wesentlichen Risiken der Immobilienbereitstellung liegen in einer Diskrepanz zwischen dem Immobilienbedarf des Unternehmens und den tatsächlich bereitgestellten Flächen. Man spricht in diesem Zusammenhang von Verfügbarkeitsrisiken und Fehlinvestitions- bzw. Verwertungsrisiken. Hinzu kommen Kaufpreis- bzw. Wertänderungsrisiken, Mietänderungsrisiken und Eigentümerrisiken, deren Ausprägung sich aus der jeweiligen Bereitstellungsart ergibt.

Verfügbarkeitsrisiko:

Unter dem Verfügbarkeitsrisiko wird ein Angebotsmangel von Flächen verstanden, die für einen optimalen Leistungsprozess des Unternehmens benötigt werden. Dieser Umstand kann die Umsetzung strategischer Unternehmensziele stark beeinträchtigen, da die spontane Verfügbarkeit von benötigten Flächen einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Vergleich zu Konkurrenten darstellt, die ihre Marktpräsens nur langsamer aufbauen können. Ein zu geringer Einfluss auf strategisch bedeutende, nicht substituierbare Flächen stellt ebenfalls ein Verfügbarkeitsrisiko dar.

Fehlinvestitionsrisiko:

Aus dem Wegfall bzw. der Änderung bestimmter immobiliarer Flächenanforderungen im Unternehmen resultiert ein Fehlinvestitionsrisiko, das bei jeder einzelnen Bereitstellungsvariante in unterschiedlicher Intensität auftreten kann. Mittels Verwertung des Objekts kann eine Fehlinvestition begrenzt bzw. reduziert werden. Folglich hängt die Höhe der Fehlinvestition von der Verwertbarkeit des entsprechenden Objekts ab.

Die beiden Bereitstellungsvarianten Projektentwicklung und Kauf können mit Hilfe eines Verkaufs verwertet werden. Bei Mietverträgen ist abhängig von der Vertragsgestaltung eine Untervermietung oder vorzeitige Vertragsauflösung möglich. Finanzierungsleasingverträge hingegen haben grundsätzlich eine unkündbare Grundmietzeit und somit ein höheres Fehlinvestitionsrisiko. Auch hier ist eine vorzeitige Vertragsauflösung möglich, sofern beide Parteien damit einverstanden sind. Der Leasinggeber wird jedoch nur zustimmen, wenn er einen Anschlusspartner für die Immobilie findet bzw. für ihn kein finanzieller Nachteil entsteht.

Verwertungsrisiko:

Zum Ende der Immobiliennutzungsdauer besteht ein Risiko, das Objekt nicht oder zumindest nicht wunschgemäß verwerten zu können. Die Höhe dieses Verwertungsrisikos hängt im Wesentlichen von der Drittverwendungsfähigkeit des Objekts und der Angebots- und Nachfragesituation am Immobilienmarkt zum potenziellen Verwertungszeitpunkt ab. Das Verwertungsrisiko ist somit als gering einzustufen, wenn eine hohe Drittverwendungsfähigkeit und eine positive Marktsituation vorherrschen. Zusätzlich ist zu beachten, dass die Verwertungsrisiken bei abnehmender Restnutzungsdauer zunehmen. Kapitel 4 wird sich dem Thema Verwertung intensiver widmen.

Kaufpreis- bzw. Wertänderungsrisiken:

Wertänderungsrisiken einer Immobilie ergeben sich aus der Standortqualität, den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie den Trend-, Bedarfs- und Umweltänderungen (siehe auch Kapitel 2.4). Unternehmen, deren Immobilien sich im Eigentum befinden, sind analog zu Immobilieninvestoren einem Wertänderungsrisiko ausgesetzt. Während Büroimmobilien in guten Lagen erfahrungsgemäß eine zufrieden stellende Wertentwicklung generieren, hat sich gezeigt, dass Betriebsareale in ungünstig gelegenen Wirtschaftsregionen in vielen Fällen Verluste erleiden und nur mit hohen Abschlägen einer neuen Verwendung zugeführt werden können. Da bei einer Nutzungsänderung der Bestandschutz verloren geht, bergen bestimmte rechtliche Vorgaben, bspw. neue Regelungen hinsichtlich des Brandschutzes, ein erhebliches Kostenrisiko. Sie sind umzusetzen, um eine weitere Nutzung des Gebäudes zu ermöglichen. Bei der Umsetzung dieser Maßnahmen können jedoch sehr schnell Kosten in Höhe von 20 bis 30 Prozent der ursprünglichen Anschaffungs- oder Herstellkosten entstehen.

Mietänderungsrisiko:

Bei gemieteten Immobilien ist das Unternehmen regelmäßig einem Zinsänderungsrisiko ausgesetzt. Da bei gewerblichen Mietverträgen eine Mietzinsanpassung aus dem Vertrag heraus durch den Vermieter nicht möglich ist, werden meist im Vorfeld Preisklauseln vereinbart, die dem Vermieter eine Mietsteigerung während der Vertragslaufzeit gewähren. Dies geschieht bspw. durch eine Koppelung des Mietzinses an den Verbraucherpreisindex. Wesentlich höher ist das Mietänderungsrisiko bei einer anstehenden Vertragsverlängerung. Entsprechend des aktuellen Mietpreisniveaus wird eine neue Miete ausgehandelt, die sich deutlich von der zuletzt gezahlten abgrenzen kann. Auf Grund dieser besonders bei kurzfristigen Mietverträgen sehr hohen Mietpreisunsicherheit ziehen viele Unternehmen das Eigentum vor.

Eigentümerrisiken:

Wesentliche Eigentümerrisiken sind die Gefahr eines zufälligen Untergangs der Immobilie und die Gefahr der Beschädigung. Sie obliegen, ebenso wie das Preisentwicklungsrisiko, i.d.R. dem Eigentümer und können durch entsprechende Versicherungen kompensiert werden.

Immobilienbewirtschaftung:

Die Immobilienbewirtschaftung bzw. das Facility Management umfasst sämtliche Maßnahmen, die für das Betreiben und Erhalten aller betrieblichen Gebäude und Anlagen notwendig sind. Dabei ist unter strategischen Aspekten eine Entscheidung zu treffen, in wie weit diese Aufgaben intern oder extern optimal erfüllt werden können. In diesem Zusammenhang wird zwischen Autonomie-, Beauftragungs- und Kooperationsstrategien unterschieden.

Abbildung 15: Strategien zur Immobilienbewirtschaftung Im Rahmen der Autonomiestrategie werden die unternehmensseitig festgelegten Vorgaben für die Immobilienbewirtschaftung in Eigenregie erledigt. Hierfür benötigte personelle, materielle und finanzielle Ressourcen müssen in diesem Fall intern bereitgestellt werden. Die direkte Präsenz sowie gute Orts- und Anlagenkenntnisse des eigenen Personals ermöglichen ein sehr schnelles Eingreifen und Beheben auftretender Störungen. Ausfallzeiten werden damit minimiert. Der Überblick über die betrieblichen Abläufe bleibt zudem gewahrt und Schnittstellenprobleme mit externen Dienstleistern werden reduziert. In Folge der Eigenbewirtschaftung sind jedoch Management- und Kapitalkapazitäten gebunden, die dem Kerngeschäft vorenthalten bleiben. Zudem ist die Effizienz eigener Bewirtschaftungseinheiten teilweise fraglich.

Fremdbezogene FM Dienstleistungen werden hinsichtlich ihrer Intensität und Dauer differenziert. Bei der Beauftragungsstrategie, auch Outtasking genannt, werden fallweise objektbezogene Aufträge an externe Dienstleister vergeben. Die Kooperationsstrategie bzw. das Outsourcing zielt dagegen auf eine längerfristige, kontinuierliche Fremdvergabe von Gebäudebewirtschaftungsleistungen ab. Die Vorteile der Fremdvergabe im Gegensatz zur Autonomiestrategie liegen vor allem in einer höheren Ausführungsqualität, bedingt durch die Spezialisierung der externen Anbieter, und einem Kosteneinsparpotenzial, das sich durch die Skaleneffekte/Skalenerträge der Dienstleister ergibt. Nicht mehr benötigte finanzielle, materielle und personelle Ressourcen erhöhen zudem die Flexibilität des Unternehmens. Andererseits ist damit ein Verlust von eigenem Know-How verbunden und parallel steigt die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Dienstleistern. Nicht zu vernachlässigen sind letztlich die so genannten Switching Costs, also jene Kosten für die Umstellung der Leistungen auf den externen Dienstleister. Sie können die Vorteilhaftigkeit der Outsourcing Maßnahme entscheidend beeinflussen.

Die Auswahl der optimalen Bewirtschaftungsstrategie für die jeweiligen Unternehmen ist nicht leicht. Versuche, über rein kostenrechnerische Ansätze die ideale Variante zu finden, scheitern häufig an der mangelnden Verfügbarkeit systematisierter Kostenerfassungen. Zudem werden strategische Aspekte für eine bestimmte Bewirtschaftungsvariante in reinen Kostenrechnungen nicht berücksichtigt, obwohl gerade sie entscheidend für die Auswahl sind. In diesem Zusammenhang wird immer häufiger der Transaktionskostenansatz verwendet. Dabei werden sowohl die strategischen als auch die wirtschaftlichen Aspekte unter besonderer Berücksichtigung der Koordinations- und Transaktionskosten in die Entscheidungsfindung eingebunden.

Aus dem Transaktionsansatz lassen sich grundsätzliche Empfehlungen ableiten. Leistungen mit großer strategischer Bedeutung und einem hohen Grad an Spezifität sollten in Eigenregie produziert werden, besonders dann, wenn diese Leistungen sehr häufig anfallen. Beispiele hierfür sind ein unternehmensspezifisches Planungs- und Steuerungssystem für die Gebäudebewirtschaftung oder auch das Relationship Management zu anderen Unternehmenseinheiten. Standardisierte, unspezifische und strategisch unbedeutende Leistungen wie Gebäudereinigung oder Umzugswesen sind dagegen fremd zu vergeben und lediglich intern zu kontrollieren. Bei Leistungen, deren Relevanz zwischen den gerade beschriebenen Positionen liegt, sind Mischstrategien zu wählen, bei denen interne und externe Einheiten in Kooperation zum optimalen Ergebnis führen.

Immobilienverwertung:

Grundsätzliche Strategien:

Im Rahmen der Immobilienverwertung fallen häufig die Begriffe Monetarisierung, Mobilisierung und Desinvestition, die sich in ihrer Bedeutung marginal unterscheiden. Die Desinvestition beschränkt sich auf eine Freisetzung von Liquidität in Folge einer echten Veräußerung. Maßgebend dabei ist ein tatsächlicher Übergang des Eigentums auf einen unternehmensfremden Dritten. Die Begriffe Monetarisierung bzw. Mobilisierung sind hingegen weiter gefasst. Sie beinhalten grundsätzliche Methoden zur Freisetzung liquider Mittel. Dies kann analog zur Desinvestition mittels Veräußerung aber ebenso durch eine Beleihung oder Verbriefung eigener Immobilien geschehen.

Nach der Immobilienbereitstellung und der Immobilienbewirtschaftung ist die Immobilienverwertung das dritte wesentliche Geschäftsfeld im CREM. Mit zunehmendem Wettbewerbsdruck auf den weltweiten Produkt- und Kapitalmärkten gewinnt die Monetarisierung bzw. Mobilisierung von betriebsneutralen und betriebsnotwendigen Unternehmensimmobilien stetig an Bedeutung. Hintergrund dieser Entwicklung ist einmal mehr die vermeintliche Minderung des Shareholder Value als Folge einer zu hohen Kapitalbindung in unternehmenseigenen Immobilien. Betriebsnotwendige Immobilien werden vor allem dann in die Überlegungen einbezogen, wenn ihre Betriebsnotwendigkeit nicht zwingend mit dem Bedarf des Eigentums einhergeht. Im Unterschied zur Verwertung betriebsneutraler Immobilien ist die Monetarisierung betriebsnotwendiger Unternehmensimmobilien mit einer gleichzeitigen Immobilienbereitstellung verbunden, die eine Verfügbarkeit über den Zeitpunkt der Ausgliederung hinaus gewährleistet. Folglich lassen sich Immobilienverwertungsstrategien in zwei wesentliche Gruppen einteilen, wobei die Verwertung betriebsneutraler Immobilien auf aktivem und passivem Weg von Statten gehen kann.