Aufgaben und Betreuungsleistungen des Personalmanagements im Stammhaus beim Mitarbeitereinsatz im Ausland

Diplomarbeit von

Einleitung:

Bereits 1977 haben Johansen und Vahlne den Prozess der Internationalisierung beschrieben, mit dem große und mittlere Unternehmen versuchen, ihren Stand am Markt zu festigen und zu verbessern. Internationalisierung ist in der Nachfolge von Johansen und Vahlne zur wichtigsten Determinante wirtschaftlichen Erfolgs für ein Unternehmen geworden.

Die grenzüberschreitende Tätigkeit von Unternehmen führt nicht nur dazu, dass ihre Führungskräfte zunehmend mit kulturübergreifenden Kontakten konfrontiert sind. Sie bewirkt auch, dass Unternehmen Mitarbeiter ins Ausland schicken, um vor Ort den Aufbau der dortigen Wirtschaftsaktivitäten zu koordinieren oder zu überwachen.

Dabei erfüllen Mitarbeiter, die von ihrem Unternehmen ins Ausland entsendet werden (in der Folge Expatriates), eine ganze Reihe von Funktionen: „Multinational corporations (MNCs) use Expatriates, not only for corporate control and expertise reasons in vital global markets, but also to facilitate entry into new markets or to develop international management competencies“.

Für Unternehmen, die durch die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland ein strategisches Ziel (und nicht zuletzt das Ziel der Profitsteigerung) verfolgen, stellt sich nicht nur das Problem, den geeigneten Mitarbeiter für den Auslandseinsatz auszuwählen und ihn vor Ort bestmöglich zu unterstützen, sondern auch die zurückkehrenden Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, damit die eingesetzten Ressourcen dem Unternehmen nachhaltig zu Gute kommen.

Vor diesen Herausforderungen steht auch die EADS (European Aeronautic Defence and Space Company). Sie ist der größte europäische Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungskonzern mit Standorten unter anderem in Deutschland, Frankreich und Spanien. Der - zurzeit jedoch wieder diskutierte - Großauftrag der US-Army für die EADS zum Bau von 600 Tankflugzeugen in der Größenordnung von rund 100 Milliarden US-Dollar, dessen Erfüllung sich über insgesamt 30 Jahre erstreckt, macht die Abordnung von EADS-Mitarbeitern in die USA notwendig, so dass die in dieser Arbeit behandelte Fragestellung von erheblicher Relevanz ist.

Ziel der Arbeit ist es, zunächst ausgewählte relevante Aufgaben und Betreuungsleistungen herauszuarbeiten, die das Personalmanagement im Stammhaus bei einem Mitarbeitereinsatz im Ausland durchzuführen hat. Spezielles Augenmerk liegt dabei auf Handlungsempfehlungen für den Einsatz von EADS-Mitarbeitern in Washington, D.C.

Zunächst werden in Kapitel 2 einige Begriffsdefinitionen (Personalmanagement, internationales Personalmanagement sowie die Abgrenzung von Auslandsentsendung, Abordnung und Dienstreise) vorgenommen.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den sozialen und kulturellen Spezifika der USA und Washington, D.C. sowie den daraus resultierenden Konsequenzen für die Personalauswahl.

In Kapitel 4 werden unterschiedliche Aspekte der Mitarbeiterauswahl für den EADS-Einsatz in Washington, D.C. erarbeitet, wie etwa die Anforderungskriterien, Wege der Personalbeschaffung oder Probleme bei der Rekrutierung.

Kapitel 5 skizziert, welche Anforderungen bei der Vorbereitung der Expatriates auf ihren Auslandseinsatz zu beachten sind.

Kapitel 6 widmet sich der Expatriate-Betreuung vor Ort und zeigt damit verbundene Probleme auf. Folgende Personalentwicklungsmaßnahmen werden dabei betrachtet: landesspezifische, positionsabhängige und organisatorische Vorbereitung.

In Kapitel 7 werden die Phasen der Reintegration ins Münchner Stammhaus beschrieben sowie Methoden der Pesonalbetreuung, welche die dabei entstehenden Schwierigkeiten verringern können.

In Kapitel 8 wird die Arbeit kurz zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

Aus dem Aufbau der Arbeit wird deutlich, dass, basierend auf der Kontingenztheorie, im Weiteren ein situatives Konzept verfolgt wird. Bestehende Konzeptions-, Wissens- und Erkenntnisbausteine der personalwirtschaftlichen Forschung und Lehre werden bezüglich der vorliegenden Kontextbedingungen (USA-Einsatz) einer situativen Relativierung zugeführt und als abgeleitete Gestaltungsempfehlung bzw. abgeleiteten Gestaltungshinweis formuliert. Somit wird ein pragmatisches Wissenschaftsziel auf der Handlungs- bzw. Prozessebene (Objektebene) des Personalmanagements verfolgt.

Daraus ableitbare Konsequenzen für die organisatorische Gestaltung des personalwirtschaftlichen Systems bei EADS (Metaebene; Frage: Wie muss die zuständige Personaleinheit/-abteilung bestmöglich strukturiert und aufgebaut sein?) werden nicht betrachtet und besprochen.

Ferner können nicht alle Elemente des Personalmanagements auf der Handlungs-ebene Gegenstand dieser Arbeit sein. Der quantitativ gebotene Rahmen erfordert eine Beschränkung auf die relevantesten Fragestellungen.

Insbesondere werden nachfolgende ausgewählte personalwirtschaftliche Funktionen angesprochen: Anforderungsanalyse, Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung und Personalbetreuung. Deshalb erhebt die Arbeit auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3, USA und Washington, D.C.: So bekannt und doch so fremd: Das Leben in den USA und in Deutschland gleicht sich in vielen Bereichen. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es tiefgreifende Unterschiede in Mentalität und Kultur gibt, die einen Auslandseinsatz von Mitarbeitern erschweren.

Zunächst wird ein grober Überblick über die geografischen, wirtschaftlichen und geschichtlichen Rahmendaten der USA und Washington, D.C. gegeben. Es folgt eine Analyse von zentralen kulturellen und sozialen Unterschieden zwischen den USA und Deutschland. Sie bilden die Grundlage für die darauf folgende kulturspezifische Eignungsdiagnostik für die USA.

Kapitel 3.1, Geografische, wirtschaftliche und geschichtliche Rahmendaten: Die Vereinigten Staaten von Amerika bestehen aus 50 Bundesstaaten und dem Bundesbezirk Columbia mit der Hauptstadt Washington, D.C. Sie liegen zwischen dem 26. und 49. Breitengrad und gehören somit weitgehend der warm- und kühlgemäßigten Klimazone an. Die Landesfläche beträgt rund 9,8 Millionen km2 und ist damit etwa 25mal so groß wie jene Deutschlands. In den USA leben rund 292 Millionen Menschen. Die Bevölkerungsdichte beträgt etwa 30 Einwohner pro km2; 80 Prozent der Bevölkerung sind in städtischen Ballungsgebieten angesiedelt.

Das Bruttoinlandsprodukt betrug im Jahr 2007 etwa 14 Milliarden USD; im Jahr 2006 belief sich das Pro-Kopf-BIP auf rund 44.000 USD. Die USA sind die stärkste Wirtschaftsmacht weltweit und erwirtschaften rund ein Fünftel des jährlichen Welteinkommens. Grundlage dafür ist ein rohstoffreiches und gut erschlossenes Territorium, ein großer Binnenmarkt sowie ein Wirtschafts- und Finanzsystem, das durch unternehmerische Initiative und freien Handel gekennzeichnet ist. Der primäre Sektor erwirtschaftet rund 1 Prozent des BIP, der sekundäre Sektor ca. 20 Prozent und der Dienstleistungssektor etwa 79 Prozent.

Washington, D.C. hat rund 572.000 Einwohner; im Großraum der US-amerikanischen Hauptstadt leben etwa 4,69 Millionen Menschen.

Das Stadtgebiet von Washington ist identisch mit dem District of Columbia, für den die Abkürzung D.C. steht. Er gehört zu keinem Bundesstaat, sondern ist als Bundesdistrikt der Regierung der Vereinigten Staaten direkt unterstellt. Die Stadt ist benannt nach George Washington, dem Oberbefehlshaber im Unabhängigkeitskrieg und ersten Präsidenten der Vereinigten Staaten.

Washington, D.C. ist durch die Anwesenheit der nationalen Behörden (der „federals“) geprägt. Das Einkommen in Washington, D.C. liegt über dem US-amerikanischen Durchschnitt und wächst auch stärker als der US-amerikanische Durchschnitt. Die Arbeitslosenrate liegt deutlich unter dem Durchschnitt der USA und der lokale Arbeitsmarkt ist geprägt von der Anwesenheit nationaler Behörden. Rund 191.000 der insgesamt 702.700 Beschäftigten arbeiten beim „federal government“, weitere 40.400 sind in lokalen Behörden beschäftigt. Hinzu kommt eine sehr hohe Anzahl von Anwälten (rund 35.700). Insgesamt beherrscht der tertiäre Sektor den Arbeitsmarkt in Washington, D.C. Mehr als 80 Prozent der Beschäftigten arbeiten im tertiären Sektor.

Der sekundäre Bereich kommt in Washington, D.C. weitgehend nur im „retail“-Bereich vor. Lediglich rund 14.300 Beschäftigte arbeiten im Bereich „Fertigung“.

Den Daten der Steuerbehörde ist zu entnehmen, dass 57,3 Prozent der Steuerzahler in Washington, D.C. als Single leben, während 20 Prozent Vorstand eines Haushaltes sind und 19,2 Prozent verheiratet. Das Straßenbild in Teilen Washingtons ist entsprechend von „young urban professionals“ geprägt.

Allerdings ist Washington, D.C. auch von den negativen Begleiterscheinungen einer amerikanischen Großstadt geprägt: „The central city of Washington, D.C., is plagued by as much crime, violence, slums, and traffic jams as any central city in America, and all around it lies a sprawling „outer city” of „suburbs” and „exurbs” and „developments” full of life and business and opportunities.” Washington, D.C. belegt immer noch einen der vorderen Plätze in der Statistik der Gewaltverbrechen. Deswegen sollte man die Ghettos des Nord- und Südostens meiden und sich hauptsächlich im nordwestlichen Teil der Stadt aufhalten.

Kapitel 3.2, Kulturelle und soziale Unterschiede zu Deutschland: Die kulturellen und sozialen Differenzen zwischen den USA und Deutschland zeigen sich in den verschiedensten Dimensionen: Kommunikation, Arbeitsethik, Bildung, Freizeitgestaltung, Gruppenverhalten und vieles mehr. Da eine ausführliche Beschreibung der Kulturunterschiede über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen würde, werden im Folgenden jene Aspekte angeführt, die vor allem im täglichen Arbeitsleben von Bedeutung sind und somit einen unmittelbaren Praxisbezug für die zu entsendenden EADS-Mitarbeiter haben.

Leistungsorientierung: „Erfolg ist in amerikanischen Augen nicht nur möglich, sondern Ehrgeiz und Leistung sind in der für das Wirtschaftsleben noch immer gültigen Mainstream-Kultur geradezu geboten.“ In den USA muss man zumindest versuchen erfolgreich zu sein, um akzeptiert zu werden. Scheitern wird vergleichsweise nachsichtig betrachtet; mangelnde Selbstdisziplin und Bequemlichkeit hingegen sind verpönt. Diese Leistungsorientierung ist Teil einer allgemeinen Handlungsorientierung. Die Amerikaner sind sehr energievoll und aktiv, im beruflichen wie im privaten Bereich. Dabei beschäftigen sie sich eher mit praktischen Dingen als theoretischen Überlegungen.

Kommunikation: US-Amerikaner wirken in ihrem Kommunikationsstil ausdrucksstärker und extrovertierter als Deutsche. Sie drücken sich direkter aus als etwa Ostasiaten, aber weniger direkt als die Deutschen. Gesteland schreibt dazu: „They tend to be suspicious of negotiators who prefer indirect, ambiguous communication. On the other hand, Americans may also be offended by the direct, blunt language favored by Germans .” Zeitempfinden: „Coming from a monochromic culture, Americans treat time as a tangible asset which can be saved, spent, lost, found, invested and wasted.” Dabei sind die US-Amerikaner pünktlicher als die Südamerikaner, aber nur wenige sind so zeitbewusst wie die Deutschen.

Informalität: Ein wichtiger sozialer und kultureller Wert der US-Amerikaner ist Gleichheit. Deshalb haben die meisten Amerikaner eine Abneigung gegen übertrieben zur Schau gestellte soziale Unterschiede, außer jenen, die auf persönlicher Leistung beruhen. Dieser Hang zur Informalität zeigt sich auch darin, dass die Amerikaner ihre Geschäftspartner und Kollegen bald mit dem Vornamen anreden. Allerdings zeigen größere Unternehmen einen Hang zur Formalität.

Die US-Amerikaner haben auch eine andere Einstellung zu Freundschaft. Während in Deutschland Freundschaften nur langsam entstehen und als qualitative Auszeichnung gelten, sind die Freundschaften unter Amerikanern oft weniger tief und unverbindlicher. Sie zeigen sich auf der oberflächlichen Ebene aufgeschlossen und freundschaftlich, was bei den Vertretern anderer Kulturen zu hohen Erwartungen hinsichtlich gemeinsamer Unternehmungen, intensiver Kontaktpflege usw. führt. Diese Erwartungen bleiben oft unerfüllt, weil „Freundlichkeit“ mit „Freundschaft“ verwechselt wird. Während die Deutschen die Kontaktaufnahme gleich zu Beginn erschweren und sich betont unaufdringlich verhalten, blocken die Amerikaner erst nach einer Weile ab, weil auch sie einen tieferen Kontakt nur wenigen Personen anbieten.

Entscheidungsfindung: Deutsche Führungskräfte treffen Entscheidungen meist erst dann, wenn sie die verfügbaren Informationen gründlich geprüft, Studien in Auftrag gegeben und Konsens mit anderen hergestellt haben. Damit wollen sie Risiken vermeiden und im Falle eines Fehlschlags die Verantwortung mit anderen teilen. Die amerikanischen Manager hingegen handeln im Sinne von „Trial and Error“. Sie sind experimentierfreudiger und entscheiden schnell und im Alleingang. Stellt sich die Entscheidung als falsch heraus, wird sie so rasch wie möglich revidiert. Zudem hinterfragen die amerikanischen Mitarbeiter die Entscheidungen ihrer Vorgesetzten weniger als in Deutschland.

Körperkontakt: Der als angenehm empfundene Körperabstand zwischen Menschen ist in den USA größer als in Deutschland. Besonders für Männer gilt, dass sie Körperkontakt mit anderen Männern möglichst ganz vermeiden sollen. Das Händeschütteln – der häufigste Körperkontakt im Berufsleben – ist bei den Deutschen fest, lebhaft und häufig, während es bei den US-Amerikanern eher selten, aber dennoch fest gestaltet wird.

Individualismus und Sicherheitsbedürfnis: „Aus deutscher Sicht fällt die amerikanische Leichtigkeit des Seins besonders auf“, so Henke. Die Deutschen weisen ein großes Bedürfnis nach Sicherheit auf und nehmen Planung und Organisation sehr ernst. Das Leben ist kontrolliert und geregelt; die Eigenverantwortlichkeit ist nur gering ausgeprägt. In den USA hingegen sind Improvisation, Optimismus, spontanes Handeln sowie Offenheit und Freundlichkeit vorherrschend. Die Amerikaner legen großen Wert darauf, sich selbst zu verwirklichen, unabhängig und autonom zu sein. Sie wollen selbstbestimmt entscheiden und nicht von Autoritäten abhängig sein. Dresscode: Im Geschäftsleben wird eine formelle Kleidung gern gesehen, besonders an der Ostküste. Besonders bei geschäftlichen Treffen sollten Anzug und Krawatte getragen werden; auch Frauen sollten sich konservativ kleiden.