Aufgabe der internen Kommunikation bei Integration

Studienarbeit von Manuel Vetsch

Einleitung:

Akquisitionen sind im heutigen Wirtschaftsgeschehen weit verbreitet. Tagtäglich wird über neue Unternehmenszusammenschlüsse, -zukäufe (mergers and acquisitions, M+A) berichtet oder spekuliert. Auch der für die Schweiz besonders wichtige Finanzsektor ist davon betroffen. So haben sich z. Bsp. die beiden größten Banken der Schweiz, die SBG mit der SBV, sich zur neuen UBS zusammengeschlossen. Aber auch in anderen Branchen sind rege Akquisitionstätigkeiten zu verzeichnen. Die beiden größten Schweizer Pharmakonzerne Ciba- Geigy und Sandoz fusionierten zu Novartis. Doch Firmenzusammenschlüsse sind nicht nur national. Sie machen auch vor Staatsgrenzen nicht halt. In letzter Zeit wurden auch große, internationale Fusionen getätigt. Ein Beispiel dafür ist der deutsche Automobilkonzern Daimler- Benz, der mit dem amerikanischen Konkurrenten Chrysler fusionierte.

Dies war aber nicht immer so. Bis zu den siebziger Jahren schluckten nur große Unternehmen kleine, und dies kaum im internationalen Zusammenhang. Doch warum werden Akquisitionen überhaupt getätigt? Zum einen bergen Akquisitionen ein einmaliges Potential ein Unternehmen mit einer sonst unerreichbaren Geschwindigkeit zu verändern, zum andern werden durch solche Aktionen neue Fähigkeiten in das Unternehmen gebracht, die zusammen mit Rationalisierungsvorteilen (economies of scale/ economies of scope) zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen sollten. Immer wieder wird erwähnt, dass die Erfolgsquote von M+A sehr gering ist. Gemeinhin wird von einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 50% ausgegangen, vollständig erfolgreich seien aber nur ca. 10% aller Firmenzusammenschlüsse.

Wir betrachten nur nachhaltig, strategische und operative Wettbewerbsvorteile, also Vorteile, die auf dem langfristigen Zusammenarbeiten beider Unternehmen beruhen, und nicht Vorteile, die aus finanziellen Motiven erwachsen. So betrachten wir z. Bsp. keine Firmen, die sich auf den Kauf anderer Unternehmen spezialisieren, um sie wieder zu verkaufen.

Uns interessieren die entscheidenden Faktoren über den Erfolg strategischer Akquisitionen. Sie wurden in Medienberichten behandelt, aber nicht abschließend erklärt. Erst in den letzten Jahren wurden verschiedene wissenschaftliche Arbeiten, theoretischer und empirischer Natur, veröffentlicht.

Um strategische M+ A zu verstehen, muss man sich ihrer Implikationen bewusst werden. Zwei Unternehmen schließen sich zusammen und versprechen sich dadurch einen neuen Unternehmenswert, der den Wert beider alten Unternehmen zusammen übersteigt. Um dies zu erreichen, müssen Synergien entdeckt und realisiert werden. Synergien sind Fertigkeiten, die mit dem Zusammenschluss beider Unternehmen neu erwachsen. Um sie zu erreichen, müssen Änderungen vorgenommen werden. Geschäftseinheiten werden aufgelöst, neue geschaffen, bestehende Geschäftseinheiten in neue Strukturen eingefügt, die beiden Unternehmen werden in eine neue Organisation integriert. Integration ist bei strategischen Akquisitionen erfolgskritisch, denn ohne, oder schlechte Integration können die strategischen Ziele nicht erreicht werden.

Doch jede Integration sieht in der Praxis anders aus. In Kapitel 3.5 werden wir verschiedene Integrationsansätze besprechen.

Um möglichst effizient integrieren zu können, ist die Beteiligung der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung.

Die Betreuung und Leitung der Mitarbeiter, das Human Resource Management (HRM), steht vor großen Herausforderungen. Dies wird von leitenden Managern oft unterschätzt. Zum einen soll das HRM den Unsicherheiten ausgesetzten Arbeitnehmern gerecht werden, zum anderen aber muss sie auch dem Management beistehen, die getroffenen Entscheidungen in die Realität umzusetzen.

Eine Umfrage unter 101 CEOs (Chief Executive Officer) und senior Manager von großen Firmen ergab als meistgenannten Grund des Misserfolges von M+ A „Menschenprobleme“ an. Auf die Frage, was sie nächstes Mal verbessern würden, war die häufigste Antwort das HRM. Sie alle unterschätzten die Auswirkungen der Menschenführung während dieser besonders schwierigen Zeit. Ein Aspekt des HRM ist die Kommunikation. Sie sollte im Zusammenhang mit vielen anderen Mitteln der Unterstützung (siehe Kapitel 3), zur besseren Realisierung der Synergien eingesetzt werden. Die praktizierte Kommunikation ist meist ehrlich, genau und eher optimistisch ist. Oft wird jedoch nicht schnellstmöglich kommuniziert.

Die folgende Untersuchung illustriert die kommunizierte Information. Es wird dargelegt, welche Informationen an welche Mitarbeiter gelangen. Da die Humanressourcen einer Unternehmung sehr heterogen sind, wird bestmöglich nach Hierarchiestufen unterschieden.

Die kaufende Firma kommuniziert meist mit höheren Angestellten der gekauften Firma. Dabei werden vor allem die wichtigsten organisationalen Änderungen, Fusionsvereinbarungen, sowie die Synergieeffekte besprochen. Sehr wenig Firmen kommunizieren dies mit dem mittleren/ tieferen Kader oder mit Temporärangestellten. An alle Gruppen jedoch gelangt die Kommunikation der Gründe für die Fusion/ Akquisition, des Firmennamens, sowie Änderungen der Leistungen der Firma bezüglich der Angestellten.

Daraus ergibt sich die Fragestellung meiner Arbeit:

Welches ist die Aufgabe der internen Kommunikation bei Integrationen und deren Anwendung?

Gang der Untersuchung:

Nach der Einleitung und der Klärung der Erfordernisse einer Integration zur Umsetzung der Unternehmensziele, wenden wir uns im Kapitel 2 den praktischen Problemen zu, die in unserem M+ A- Umfeld beobachtet werden können.

Im dritten Kapitel gehen wir auf die zugrunde liegende Theorie ein und präsentieren zu Integrationsproblemen allgemeine theoretische Lösungsvorschläge sowie spezielle Lösungen anhand von verschiedenen Integrationstypen. Dabei werden für die interne Kommunikation konkrete Anwendungshinweise gegeben.

Im vierten Kapitel stützen wir die Theorie mit einer aktuellen empirischen Untersuchung. Als Letztes folgt eine Schlussbetrachtung mit den Ergebnissen dieser Arbeit.

Inhaltsverzeichnis: