Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Gunnar Zawistowski, Stevica Milentijevic
- Abgabedatum: Januar 2005
- Umfang: 294 Seiten
- Dateigröße: 2,4 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-9315-8
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-9315-8 P - ISBN (CD) :978-3-8324-9315-8 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung: Die Diplomarbeit wurde 2005 mit dem Förderpreis des Vereins der Förderer der Fachhochschule Oldenburg e.V. ausgezeichnet.
- Arbeit zitieren: Gunnar Zawistowski, Stevica Milentijevic Januar 2005: Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Rating, Controlling, Unternehmensstrategie, Bauwirtschaft, Bauunternehmen
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Diplomarbeit von Gunnar Zawistowski, Stevica Milentijevic
Einleitung:
Die steigenden Insolvenzzahlen in Verbindung mit einem immer schnelllebigeren Wettbewerb sowie das Eintreten einiger spektakulärer Unternehmenszusammenbrüche bzw. ernsthafter Krisen Mitte der 90er Jahre haben das Themengebiet Risikomanagement in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der Öffentlichkeit und des Gesetzgebers gerückt. Dies ist hauptsächlich auf die Tatsache zurückzuführen, dass einer der lokalisierten Gründe für die steigenden Insolvenzzahlen ein mangelhaftes bzw. fehlendes Risikomanagement ist.
In diesem Kontext zeigt sich, dass der eigentlich vorauszusetzende zielgerichtete Umgang mit vorhandenen bzw. potentiellen Risiken in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt worden ist. Vor dem Hintergrund, insbesondere der spektakulären Krisen und Insolvenzen, sah sich der Gesetzgeber schließlich veranlasst, den Vorstand von Aktiengesellschaften zu einer ausreichenden Risikovorsorge zu verpflichten. Dies geschah im Mai 1998 durch das Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Obwohl dieses Gesetz vornehmlich für Aktiengesellschaften konzipiert ist, beinhaltet es auch eine Ausstrahlwirkung auf andere Gesellschaftsformen (z.B. GmbH). Im Nachhinein betrachtet hat erst die Verabschiedung dieses Gesetzes zu einem Umdenkprozess in vielen Unternehmen geführt, was sich durch die verstärkte Wahrnehmung der Notwendigkeit eines Risikomanagements äußert.
Die Notwendigkeit eines Risikomanagements für kleine und mittelständische Unternehmen nimmt in letzter Zeit weniger wegen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz, denn durch die veränderte Kreditvergabesituation immer konkretere Formen an. Die Umsetzung des zweiten Baseler Akkords in die Richtlinien des nationalen Bankenrechts erfolgt voraussichtlich Ende 2006, wobei viele Kreditinstitute sich bereits heute auf die veränderte Kreditvergabe präparieren. Kurz zusammengefasst erfolgt nun eine gesonderte Bewertung eines Kreditnehmers anhand bestimmter Richtlinien (Rating). Je nach Einschätzung verbessert oder verschlechtert sich der Fremdmittelzugang eines Unternehmens. Eines der Beurteilungskriterien beinhaltet die Forderung nach der Einrichtung eines Risikomanagements im Unternehmen. Insofern sind auch kleine und mittelständische Unternehmen gezwungen, sich zukünftig vermehrt mit der Thematik Risikomanagement auseinanderzusetzen, um langfristig einen optimalen Fremdmittelzugang zu gewährleisten.
Trotz der verstärkten Präsenz des Risikomanagements erschrecken besonders kleine und mittelständische Unternehmen häufig bei dessen Erwähnung. Hinzukommend bedeutet die unternehmensinterne Auseinandersetzung mit der Thematik des Risikomanagements oft Neuland für die Unternehmen und deren Leitung. Das hieraus resultierende Unverständnis über etwaige Maßnahmen drückt sich vielfach in einer Zurückhaltung gegenüber den modernen Aspekten der Unternehmensführung in Verbindung mit einer Risikomanagementstrategie aus. Risikomanagement ist jedoch kein Bedrängnis, sondern eher eine Chance zur Sicherung der langfristigen Bonität und damit der Sicherung gegenüber Krisen und trägt folglich zur langfristigen Existenzsicherung eines Unternehmens bei.
Die Entwicklung von Risikomanagementkonzepten in kleinen und mittelständischen Unternehmen steht noch am Anfang. Daneben zeigt eine Betrachtung des Themenkomplexes Controlling, dass die Übertragung von allgemeinen Konzepten auf die Projektleistungstätigkeit üblicherweise eine weitere Verzögerung mit sich bringt. Dementsprechend bietet die Literatur für die Kombination eines kleinen und mittelständischen Unternehmens und der Projektleistungstätigkeit in Bezug auf das Risikomanagement nur wenig Anhaltspunkte.
Ziel dieser Arbeit ist daher, ein branchenunabhängiges Risikomanagementsystem speziell für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit zu entwickeln. Ein weiteres Ziel besteht darin, dass System so flexibel und praktikabel wie möglich zu gestalten, um auf diese Weise die Grundlage für eine Anpassung des Systems an die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Besonderheiten unterschiedlichen Branchen zu schaffen. Die Schaffung des Systems wird dabei geprägt von dem Bestreben, einen relativ geringen Adaptionsaufwand sowie einen hohen Kosten-Nutzen-Faktor zu gewährleisten.
Neben der theoretischen Erläuterung eines allgemeingültigen Modells wird im letzten Teil der Arbeit die Zielstellung verfolgt, ein erhöhtes Verständnis für die Thematik des Risikomanagements zu erreichen. Dies erfolgt anhand einer konkreten Umsetzung des allgemein formulierten Risikomanagementsystems und seinen Bestandteilen in einem kleinen und mittelständischen Unternehmen aus der Baubranche.
Gang der Untersuchung:
Das zweite Kapitel befasst sich mit den Rahmenbedingungen des Risikomanagements. Im Konkreten wird hier untersucht, welche prägenden Einflüsse aus dem Bereich der Gesetzgebung und dem unternehmensexternen Bereich auf die Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems wirken. Insofern steht im Zentrum dieses Kapitels die Ausarbeitung derjenigen Systemanforderungen, welche ein Unternehmen für die Ausgestaltung eines Risikomanagements mindestens zu erfüllen hat, um eine Akzeptanz bei allen Shareholdern zu erreichen.
Der dritte Teil dieser Arbeit gliedert sich in vier Bereiche. Zunächst erfolgt eine eingehende Betrachtung des Begriffes Risikos einschließlich seiner Beziehung zu den Unternehmenszielen sowie einer Bewertung im Hinblick auf das Risikomanagement. Der zweite Teilabschnitt widmet sich dem Risikomanagement und seinen Bestandteilen. Dies beinhaltet die Definition des Risikomanagements, die Aufführung der allgemeinen Zielstellung sowie die Begrifflichkeiten Risikomanagementprozess und -system. Aufbauend auf den Begriffsdefinitionen beinhalten die abschließenden beiden Teilbereiche des Kapitels die eingehende Erläuterung des Prozesses und der einzelnen Systembestandteile des Risikomanagements.
Das vierte Kapitel widmet sich eingehend den Besonderheiten von kleinen und mittel-ständischen Unternehmen sowie der Projektleistungstätigkeit. Im ersten Teil wird erarbeitet, welche Unternehmen dem Segment der kleinen und mittelständischen Unternehmen zuzuordnen sind. Im weiteren Verlauf des Teilabschnittes werden die Spezifika dieser Unternehmensgruppe und die sich daraus ergebenden Anforderungen an das Risikomanagement aufgezeigt. Der zweite Teilabschnitt des Kapitels widmet sich eingehend der Projektleistungstätigkeit. Dies beinhaltet die Definition des Begriffs, des Projektprozesses sowie die Erläuterung des Prozesses und dem daraus resultierenden Unternehmensaufbau.
Im fünften Kapitel werden auf Grundlage der erarbeiteten Sachverhalte einzelne Risikomanagementmodule für die strategische und die operative Ebene sowie die Finanz-ebene eines Unternehmens der vorgenannten Ausprägung aufgestellt. Die Wahl eines modularen Aufbaus ergibt sich aus der Prämisse, ein flexibles System zu schaffen. Aufgrund einer solchen klaren Abgrenzung der Teilbereiche ist ein Unternehmen in der Lage, die benötigten Bestandteile herauszufiltern, ohne das gesamte System übernehmen zu müssen.
Im letzten Teil erfolgt eine Umsetzung des Risikomanagementsystems am Beispiel der Baubranche. Hierbei wird zunächst eine Feststellung der Ist-Situation in der Baubranche durchgeführt, um daraus konkrete Anforderungen an das Risikomanagement zu entwickeln. Im abschließenden Teil der Arbeit wird dann entsprechend der allgemeinen Risikomanagementmodule die Entwicklung bauspezifischer Kennzahlen und Handlungsdirektiven für ein effektives und effizientes Risikomanagementsystem durchgeführt.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | I | |
| Abbildungsverzeichnis | VIII | |
| Tabellenverzeichnis | XI | |
| Abkürzungsverzeichnis | XII | |
| 1.0 | Grundlegung der Arbeit | 1 |
| 1.1 | Einführung in das Themengebiet Risikomanagement | 1 |
| 1.2 | Beispiel für mangelnde Risikovorsorge | 2 |
| 1.3 | Zielsetzung der Arbeit | 3 |
| 1.4 | Gang der Arbeit | 4 |
| 2.0 | Einflussfaktoren | 6 |
| 2.1 | Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) | 7 |
| 2.1.1 | Kerninhalte des KonTraG | 7 |
| 2.1.2 | Instrumentarien des KonTraG | 9 |
| 2.2 | Basel II und Rating | 12 |
| 2.2.1 | Grundlagen von Basel II | 12 |
| 2.2.2 | Inhaltliche Regelungen der Neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung | 13 |
| 2.2.4 | Grundlagen des Ratings | 14 |
| 2.2.5 | Rating im Kontext von Basel II | 16 |
| 2.2.6 | Internes Rating | 16 |
| 2.2.7 | Inhalte des internen Ratings | 18 |
| 2.3 | Zusammenfassung der Ergebnisse | 19 |
| 3.0 | Risikomanagement | 21 |
| 3.1 | Risikodefinition | 21 |
| 3.1.1 | Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Risiken | 21 |
| 3.1.2 | Differenzierung des Risikos | 22 |
| 3.1.3 | Bewertung des Risikos im Kontext mit dem Risikomanagement | 24 |
| 3.2 | Risikomanagementdefinitionen | 26 |
| 3.2.1 | Definition des Risikomanagements | 26 |
| 3.2.2 | Ziele des Risikomanagements | 28 |
| 3.2.3 | Definition des Risikomanagementprozesses | 29 |
| 3.2.4 | Definition des Risikomanagementsystems | 30 |
| 3.3 | Risikomanagementprozess | 32 |
| 3.3.1 | Risikopolitik bzw. Chancen-/Risikostrategie | 32 |
| 3.3.2 | Festlegung der Risikofelder | 34 |
| 3.3.3 | Risikoidentifikation | 35 |
| 3.3.4 | Risikobewertung | 37 |
| 3.3.5 | Risikosteuerung | 39 |
| 3.3.6 | Risiko- und Prozessüberwachung | 41 |
| 3.4 | Risikomanagementsystem | 43 |
| 3.4.1 | Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssystem | 43 |
| 3.4.1.1 | Frühwarnsystem | 45 |
| 3.4.1.2 | Früherkennungssystem | 46 |
| 3.4.1.3 | Frühaufklärungssystem | 47 |
| 3.4.1.4 | Bewertung der Systeme | 49 |
| 3.4.2 | Controllingsystem | 51 |
| 3.4.2.1 | Der Controllingbegriff | 52 |
| 3.4.2.2 | Ziele des Controllings | 53 |
| 3.4.2.3 | Aufbauorganisatorische Regelungen des Controllings | 54 |
| 3.4.2.4 | Funktionen des Controllings | 55 |
| 3.4.2.5 | Wirkungsebenen des Controllings | 59 |
| 3.4.2.6 | Controlling im Kontext des RM | 60 |
| 3.4.3 | Controlling und interne Revision als Teil des RM | 62 |
| 3.4.3.1 | Controlling im RM | 62 |
| 3.4.3.2 | Interne Revision als Teil des RM | 63 |
| 4.0 | Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) mit Projektleistungstätigkeit im Fokus des RM | 65 |
| 4.1 | Kleine und mittelständische Unternehmen | 65 |
| 4.1.1 | Definition KMU | 65 |
| 4.1.2 | Gesellschaftsformen der KMU und Auswirkungen auf das RM | 66 |
| 4.1.3 | Eigenkapitalausstattung der KMU und Wirkung auf das RM | 68 |
| 4.1.4 | Geschäftsführung sowie organisatorische Gestaltung von KMU und deren Wirkung auf das RM | 70 |
| 4.1.5 | Controlling in KMU und deren Wirkung auf das RM | 72 |
| 4.1.6 | Strategische Ausrichtung eines Unternehmens und deren Wirkung auf das RM | 75 |
| 4.2 | Projektleistungstätigkeit | 77 |
| 4.2.1 | Projektdefinition | 77 |
| 4.2.2 | Projektarten | 79 |
| 4.2.3 | Projektprozess | 81 |
| 4.2.3.1 | Kundenbedarf | 82 |
| 4.2.3.2 | Selektionsphase (Projektauswahl) | 84 |
| 4.2.3.3 | Vorphase (Angebotsphase) | 86 |
| 4.2.3.4 | Vorbereitungsphase | 89 |
| 4.2.3.5 | Realisations- bzw. Durchführungsphase | 91 |
| 4.2.3.6 | Nachbearbeitungsphase | 93 |
| 4.2.4 | Projektebene und organisatorische Zuordnung | 93 |
| 4.2.5 | Multiprojektebene | 95 |
| 4.2.6 | Unternehmensebene | 96 |
| 5.0 | Risikomanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit | 101 |
| 5.1 | Strategische Module des Risikomanagements | 102 |
| 5.1.1 | Unternehmensziele und Modul RM-Unternehmenszielfestsetzung | 103 |
| 5.1.1.1 | Aufgaben des RM im Kontext der Zieldefinition | 104 |
| 5.1.1.2 | Ausgestaltung des RM im Kontext der Zielbildung | 106 |
| 5.1.2 | Festlegung der Risikopolitik | 109 |
| 5.1.2.1 | Bestandsgefährdendes Risiko und maximales Verlustrisiko | 110 |
| 5.1.2.2 | Festlegung des Verhältnisses von Chancen und Risiken | 112 |
| 5.1.2.3 | Festlegung von Absicherungsinstrumenten | 113 |
| 5.1.2.4 | Erstellung von Risiko-Richtlinien | 114 |
| 5.1.3 | Strategierisiken und RM-Modul Strategieüberwachung | 116 |
| 5.1.3.1 | Wettbewerbsstrategien und grundsätzliches Strategierisiko | 117 |
| 5.1.3.2 | Besondere Bedeutung des Preisrisikos | 120 |
| 5.1.3.3 | Unternehmensexterne Marktrisiken | 122 |
| 5.1.3.4 | Unternehmensinterne Marktrisiken | 126 |
| 5.1.3.5 | Interdependenzen zwischen externen und internen Marktrisiken | 130 |
| 5.1.3.6 | RM-Modul der Strategieüberwachung | 131 |
| 5.1.4 | Strategischer Erfolg und RM-Modul Strategieüberwachung | 134 |
| 5.1.4.1 | Strategischer und operativer Erfolg | 134 |
| 5.1.4.2 | Projekterfolg und strategischer Erfolg | 136 |
| 5.1.4.3 | Projektausprägungen aus strategischer Sicht | 137 |
| 5.1.4.4 | RM-Modul Erfolgsüberwachung der operativen Ebene | 139 |
| 5.2 | Operative Module des Risikomanagements | 142 |
| 5.2.1 | Zusammenhang von operativem- und Unternehmenserfolg | 142 |
| 5.2.2 | Projekterfolg und Risikofaktoren | 143 |
| 5.2.3 | Projektrealisation und Risikofaktoren | 145 |
| 5.2.4 | Projektorganisation in KMU und Bedeutung für das RM | 146 |
| 5.2.5 | RM-Module der einzelnen Projektphasen | 148 |
| 5.2.5.1 | Modifikation der Projektdefinition für das RM | 149 |
| 5.2.5.2 | RM-Modul in der Projektauswahl | 150 |
| 5.2.5.3 | RM-Modul in der Angebotskalkulation | 153 |
| 5.2.5.4 | RM-Modul in der Auftrags- bzw. Vertragskalkulation | 158 |
| 5.2.5.5 | RM-Modul Arbeitsvorbereitung | 160 |
| 5.2.5.6 | RM-Modul der Realisations- bzw. Durchführungsphase | 165 |
| 5.2.5.7 | Nachbereitungsphase | 168 |
| 5.3 | Risikomanagementmodule im Finanzmanagement | 169 |
| 5.3.1 | Grundlagen und Zweck der Finanzplanung | 169 |
| 5.3.2 | Liquiditätssicherung | 171 |
| 5.3.2.1 | Strukturelle (strategische) Liquiditätssicherung | 171 |
| 5.3.2.2 | Laufende (operative) Liquiditätssicherung | 172 |
| 5.3.3 | Zeitliche Struktur der Finanzplanung | 174 |
| 5.3.3.1 | Langfristige Finanzplanung | 174 |
| 5.3.3.2 | Mittelfristige Finanzplanung | 176 |
| 5.3.3.3 | Kurzfristige Finanzplanung | 177 |
| 5.3.4 | Finanzmanagement in KMU mit Projektleistungstätigkeit | 179 |
| 5.3.4.1 | Finanz-Controlling in KMU | 180 |
| 5.3.4.2 | Rechtsform als finanzielle Restriktion für KMU | 180 |
| 5.3.4.3 | Bedeutung der Projektleistungstätigkeit für die Liquiditätssicherung | 182 |
| 5.3.5 | RM-Modul des Finanzmanagements | 184 |
| 6.0 | Implementierung eines RM-Systems in einem KMU mit Projektleistungstätigkeit aus der Baubranche | 189 |
| 6.1 | Situation in der Bauwirtschaft und von KMU im Bauwesen | 189 |
| 6.1.1 | Situation in den einzelnen Bausparten | 190 |
| 6.1.2 | Konsequenzen der baukonjunkturellen Lage auf die Strategie von Bauunternehmen | 191 |
| 6.1.3 | Umsatzrendite und Gewinnmargen in der Baubranche und deren Konsequenz für Bauunternehmen | 192 |
| 6.1.4 | Zusammenfassende Beurteilung der Rahmenbedingungen für KMU am Baumarkt | 194 |
| 6.1.5 | Finanzielle Situation von KMU in der Baubranche | 195 |
| 6.1.6 | Betrachtung der kombinierten Wirkung von Markt- und Finanzsituation | 197 |
| 6.2 | Konzept eines RM-Systems in einem KMU der Baubranche | 198 |
| 6.2.1 | Risikobestandsaufnahme im gesamten Unternehmen | 201 |
| 6.2.2 | Bewertung der identifizierten Risiken | 203 |
| 6.2.3 | Steuerung relevanter Risiken | 205 |
| 6.2.4 | Formulierung der Risikopolitik bzw. Chancen- und Risikostrategie | 207 |
| 6.2.5 | Risikorückstellung als strategischer Teil der Risikopolitik | 210 |
| 6.2.5.1 | Risikorückstellung pro Projekt und ihre Problematik | 211 |
| 6.2.5.2 | Übergeordnete Risikorückstellung und ihre Vorteile | 211 |
| 6.3 | RM auf der Projektebene eines KMU im Bauwesen | 213 |
| 6.3.1 | RM in der Projektselektion | 213 |
| 6.3.1.1 | Quantitative Bewertung der Kalkulation | 215 |
| 6.3.1.2 | Qualitative Bewertung der Kalkulation | 217 |
| 6.3.2 | RM in der Planungsphase | 218 |
| 6.3.2.1 | Risikominimierung im Bereich der Projektplanung | 218 |
| 6.3.2.2 | Risikoidentifikation und Bewertung im Rahmen der Kostenermittlung | 220 |
| 6.3.3 | RM in der Durchführungsphase | 221 |
| 6.3.3.1 | Leistungs- und Kostenerfassung | 221 |
| 6.3.3.2 | Identifikation, Bewertung und Steuerung neu auftretender Risiken | 223 |
| 6.3.4 | RM in der Nachbearbeitungsphase | 226 |
| 6.4 | RM auf der Unternehmensebene eines KMU im Bauwesen | 227 |
| 6.4.1 | RM im strategischen Management mit Hilfe des BSC-Ansatzes | 227 |
| 6.4.1.1 | Finanzperspektive | 228 |
| 6.4.1.2 | Kunden- und Marktperspektive | 229 |
| 6.4.1.3 | Prozessperspektive | 230 |
| 6.4.1.4 | Lern- und Entwicklungsperspektive | 231 |
| 6.4.1.5 | Bewertung und Modifikation des BSC-Ansatzes im Sinne des RM | 232 |
| 6.4.2 | RM im Bereich der Erfolgsüberwachung der operativen Ebene | 233 |
| 6.4.2.1 | Ressourcenplanung als Instrument des RM | 233 |
| 6.4.2.2 | RM als Bestandteil der Einzelprojektkontrolle | 235 |
| 6.4.2.3 | RM als Bestandteil der Kontrolle der Projektgesamtheit | 238 |
| 6.5 | RM auf der Finanzebene eines KMU im Bauwesen | 239 |
| 6.5.1 | Notwendigkeit eines Finanzplanungssystem in einem Bauunternehmen | 239 |
| 6.5.2 | RM in der täglichen Finanzmitteldisposition | 240 |
| 6.5.3 | RM in der kurzfristigen Finanzplanung | 240 |
| 6.5.4 | RM in der mittelfristigen Finanzplanung | 243 |
| 6.5.5 | RM in der langfristigen Finanzplanung | 244 |
| 6.5.6 | RM und Kennzahlen der Finanzebene | 245 |
| 7.0 | Fazit | 248 |
| Anlagenverzeichnis | 250 | |
| Literaturverzeichnis | 273 |
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | I | |
| Abbildungsverzeichnis | VIII | |
| Tabellenverzeichnis | XI | |
| Abkürzungsverzeichnis | XII | |
| 1.0 | Grundlegung der Arbeit | 1 |
| 1.1 | Einführung in das Themengebiet Risikomanagement | 1 |
| 1.2 | Beispiel für mangelnde Risikovorsorge | 2 |
| 1.3 | Zielsetzung der Arbeit | 3 |
| 1.4 | Gang der Arbeit | 4 |
| 2.0 | Einflussfaktoren | 6 |
| 2.1 | Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) | 7 |
| 2.1.1 | Kerninhalte des KonTraG | 7 |
| 2.1.2 | Instrumentarien des KonTraG | 9 |
| 2.2 | Basel II und Rating | 12 |
| 2.2.1 | Grundlagen von Basel II | 12 |
| 2.2.2 | Inhaltliche Regelungen der Neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung | 13 |
| 2.2.4 | Grundlagen des Ratings | 14 |
| 2.2.5 | Rating im Kontext von Basel II | 16 |
| 2.2.6 | Internes Rating | 16 |
| 2.2.7 | Inhalte des internen Ratings | 18 |
| 2.3 | Zusammenfassung der Ergebnisse | 19 |
| 3.0 | Risikomanagement | 21 |
| 3.1 | Risikodefinition | 21 |
| 3.1.1 | Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Risiken | 21 |
| 3.1.2 | Differenzierung des Risikos | 22 |
| 3.1.3 | Bewertung des Risikos im Kontext mit dem Risikomanagement | 24 |
| 3.2 | Risikomanagementdefinitionen | 26 |
| 3.2.1 | Definition des Risikomanagements | 26 |
| 3.2.2 | Ziele des Risikomanagements | 28 |
| 3.2.3 | Definition des Risikomanagementprozesses | 29 |
| 3.2.4 | Definition des Risikomanagementsystems | 30 |
| 3.3 | Risikomanagementprozess | 32 |
| 3.3.1 | Risikopolitik bzw. Chancen-/Risikostrategie | 32 |
| 3.3.2 | Festlegung der Risikofelder | 34 |
| 3.3.3 | Risikoidentifikation | 35 |
| 3.3.4 | Risikobewertung | 37 |
| 3.3.5 | Risikosteuerung | 39 |
| 3.3.6 | Risiko- und Prozessüberwachung | 41 |
| 3.4 | Risikomanagementsystem | 43 |
| 3.4.1 | Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssystem | 43 |
| 3.4.1.1 | Frühwarnsystem | 45 |
| 3.4.1.2 | Früherkennungssystem | 46 |
| 3.4.1.3 | Frühaufklärungssystem | 47 |
| 3.4.1.4 | Bewertung der Systeme | 49 |
| 3.4.2 | Controllingsystem | 51 |
| 3.4.2.1 | Der Controllingbegriff | 52 |
| 3.4.2.2 | Ziele des Controllings | 53 |
| 3.4.2.3 | Aufbauorganisatorische Regelungen des Controllings | 54 |
| 3.4.2.4 | Funktionen des Controllings | 55 |
| 3.4.2.5 | Wirkungsebenen des Controllings | 59 |
| 3.4.2.6 | Controlling im Kontext des RM | 60 |
| 3.4.3 | Controlling und interne Revision als Teil des RM | 62 |
| 3.4.3.1 | Controlling im RM | 62 |
| 3.4.3.2 | Interne Revision als Teil des RM | 63 |
| 4.0 | Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) mit Projektleistungstätigkeit im Fokus des RM | 65 |
| 4.1 | Kleine und mittelständische Unternehmen | 65 |
| 4.1.1 | Definition KMU | 65 |
| 4.1.2 | Gesellschaftsformen der KMU und Auswirkungen auf das RM | 66 |
| 4.1.3 | Eigenkapitalausstattung der KMU und Wirkung auf das RM | 68 |
| 4.1.4 | Geschäftsführung sowie organisatorische Gestaltung von KMU und deren Wirkung auf das RM | 70 |
| 4.1.5 | Controlling in KMU und deren Wirkung auf das RM | 72 |
| 4.1.6 | Strategische Ausrichtung eines Unternehmens und deren Wirkung auf das RM | 75 |
| 4.2 | Projektleistungstätigkeit | 77 |
| 4.2.1 | Projektdefinition | 77 |
| 4.2.2 | Projektarten | 79 |
| 4.2.3 | Projektprozess | 81 |
| 4.2.3.1 | Kundenbedarf | 82 |
| 4.2.3.2 | Selektionsphase (Projektauswahl) | 84 |
| 4.2.3.3 | Vorphase (Angebotsphase) | 86 |
| 4.2.3.4 | Vorbereitungsphase | 89 |
| 4.2.3.5 | Realisations- bzw. Durchführungsphase | 91 |
| 4.2.3.6 | Nachbearbeitungsphase | 93 |
| 4.2.4 | Projektebene und organisatorische Zuordnung | 93 |
| 4.2.5 | Multiprojektebene | 95 |
| 4.2.6 | Unternehmensebene | 96 |
| 5.0 | Risikomanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit | 101 |
| 5.1 | Strategische Module des Risikomanagements | 102 |
| 5.1.1 | Unternehmensziele und Modul RM-Unternehmenszielfestsetzung | 103 |
| 5.1.1.1 | Aufgaben des RM im Kontext der Zieldefinition | 104 |
| 5.1.1.2 | Ausgestaltung des RM im Kontext der Zielbildung | 106 |
| 5.1.2 | Festlegung der Risikopolitik | 109 |
| 5.1.2.1 | Bestandsgefährdendes Risiko und maximales Verlustrisiko | 110 |
| 5.1.2.2 | Festlegung des Verhältnisses von Chancen und Risiken | 112 |
| 5.1.2.3 | Festlegung von Absicherungsinstrumenten | 113 |
| 5.1.2.4 | Erstellung von Risiko-Richtlinien | 114 |
| 5.1.3 | Strategierisiken und RM-Modul Strategieüberwachung | 116 |
| 5.1.3.1 | Wettbewerbsstrategien und grundsätzliches Strategierisiko | 117 |
| 5.1.3.2 | Besondere Bedeutung des Preisrisikos | 120 |
| 5.1.3.3 | Unternehmensexterne Marktrisiken | 122 |
| 5.1.3.4 | Unternehmensinterne Marktrisiken | 126 |
| 5.1.3.5 | Interdependenzen zwischen externen und internen Marktrisiken | 130 |
| 5.1.3.6 | RM-Modul der Strategieüberwachung | 131 |
| 5.1.4 | Strategischer Erfolg und RM-Modul Strategieüberwachung | 134 |
| 5.1.4.1 | Strategischer und operativer Erfolg | 134 |
| 5.1.4.2 | Projekterfolg und strategischer Erfolg | 136 |
| 5.1.4.3 | Projektausprägungen aus strategischer Sicht | 137 |
| 5.1.4.4 | RM-Modul Erfolgsüberwachung der operativen Ebene | 139 |
| 5.2 | Operative Module des Risikomanagements | 142 |
| 5.2.1 | Zusammenhang von operativem- und Unternehmenserfolg | 142 |
| 5.2.2 | Projekterfolg und Risikofaktoren | 143 |
| 5.2.3 | Projektrealisation und Risikofaktoren | 145 |
| 5.2.4 | Projektorganisation in KMU und Bedeutung für das RM | 146 |
| 5.2.5 | RM-Module der einzelnen Projektphasen | 148 |
| 5.2.5.1 | Modifikation der Projektdefinition für das RM | 149 |
| 5.2.5.2 | RM-Modul in der Projektauswahl | 150 |
| 5.2.5.3 | RM-Modul in der Angebotskalkulation | 153 |
| 5.2.5.4 | RM-Modul in der Auftrags- bzw. Vertragskalkulation | 158 |
| 5.2.5.5 | RM-Modul Arbeitsvorbereitung | 160 |
| 5.2.5.6 | RM-Modul der Realisations- bzw. Durchführungsphase | 165 |
| 5.2.5.7 | Nachbereitungsphase | 168 |
| 5.3 | Risikomanagementmodule im Finanzmanagement | 169 |
| 5.3.1 | Grundlagen und Zweck der Finanzplanung | 169 |
| 5.3.2 | Liquiditätssicherung | 171 |
| 5.3.2.1 | Strukturelle (strategische) Liquiditätssicherung | 171 |
| 5.3.2.2 | Laufende (operative) Liquiditätssicherung | 172 |
| 5.3.3 | Zeitliche Struktur der Finanzplanung | 174 |
| 5.3.3.1 | Langfristige Finanzplanung | 174 |
| 5.3.3.2 | Mittelfristige Finanzplanung | 176 |
| 5.3.3.3 | Kurzfristige Finanzplanung | 177 |
| 5.3.4 | Finanzmanagement in KMU mit Projektleistungstätigkeit | 179 |
| 5.3.4.1 | Finanz-Controlling in KMU | 180 |
| 5.3.4.2 | Rechtsform als finanzielle Restriktion für KMU | 180 |
| 5.3.4.3 | Bedeutung der Projektleistungstätigkeit für die Liquiditätssicherung | 182 |
| 5.3.5 | RM-Modul des Finanzmanagements | 184 |
| 6.0 | Implementierung eines RM-Systems in einem KMU mit Projektleistungstätigkeit aus der Baubranche | 189 |
| 6.1 | Situation in der Bauwirtschaft und von KMU im Bauwesen | 189 |
| 6.1.1 | Situation in den einzelnen Bausparten | 190 |
| 6.1.2 | Konsequenzen der baukonjunkturellen Lage auf die Strategie von Bauunternehmen | 191 |
| 6.1.3 | Umsatzrendite und Gewinnmargen in der Baubranche und deren Konsequenz für Bauunternehmen | 192 |
| 6.1.4 | Zusammenfassende Beurteilung der Rahmenbedingungen für KMU am Baumarkt | 194 |
| 6.1.5 | Finanzielle Situation von KMU in der Baubranche | 195 |
| 6.1.6 | Betrachtung der kombinierten Wirkung von Markt- und Finanzsituation | 197 |
| 6.2 | Konzept eines RM-Systems in einem KMU der Baubranche | 198 |
| 6.2.1 | Risikobestandsaufnahme im gesamten Unternehmen | 201 |
| 6.2.2 | Bewertung der identifizierten Risiken | 203 |
| 6.2.3 | Steuerung relevanter Risiken | 205 |
| 6.2.4 | Formulierung der Risikopolitik bzw. Chancen- und Risikostrategie | 207 |
| 6.2.5 | Risikorückstellung als strategischer Teil der Risikopolitik | 210 |
| 6.2.5.1 | Risikorückstellung pro Projekt und ihre Problematik | 211 |
| 6.2.5.2 | Übergeordnete Risikorückstellung und ihre Vorteile | 211 |
| 6.3 | RM auf der Projektebene eines KMU im Bauwesen | 213 |
| 6.3.1 | RM in der Projektselektion | 213 |
| 6.3.1.1 | Quantitative Bewertung der Kalkulation | 215 |
| 6.3.1.2 | Qualitative Bewertung der Kalkulation | 217 |
| 6.3.2 | RM in der Planungsphase | 218 |
| 6.3.2.1 | Risikominimierung im Bereich der Projektplanung | 218 |
| 6.3.2.2 | Risikoidentifikation und Bewertung im Rahmen der Kostenermittlung | 220 |
| 6.3.3 | RM in der Durchführungsphase | 221 |
| 6.3.3.1 | Leistungs- und Kostenerfassung | 221 |
| 6.3.3.2 | Identifikation, Bewertung und Steuerung neu auftretender Risiken | 223 |
| 6.3.4 | RM in der Nachbearbeitungsphase | 226 |
| 6.4 | RM auf der Unternehmensebene eines KMU im Bauwesen | 227 |
| 6.4.1 | RM im strategischen Management mit Hilfe des BSC-Ansatzes | 227 |
| 6.4.1.1 | Finanzperspektive | 228 |
| 6.4.1.2 | Kunden- und Marktperspektive | 229 |
| 6.4.1.3 | Prozessperspektive | 230 |
| 6.4.1.4 | Lern- und Entwicklungsperspektive | 231 |
| 6.4.1.5 | Bewertung und Modifikation des BSC-Ansatzes im Sinne des RM | 232 |
| 6.4.2 | RM im Bereich der Erfolgsüberwachung der operativen Ebene | 233 |
| 6.4.2.1 | Ressourcenplanung als Instrument des RM | 233 |
| 6.4.2.2 | RM als Bestandteil der Einzelprojektkontrolle | 235 |
| 6.4.2.3 | RM als Bestandteil der Kontrolle der Projektgesamtheit | 238 |
| 6.5 | RM auf der Finanzebene eines KMU im Bauwesen | 239 |
| 6.5.1 | Notwendigkeit eines Finanzplanungssystem in einem Bauunternehmen | 239 |
| 6.5.2 | RM in der täglichen Finanzmitteldisposition | 240 |
| 6.5.3 | RM in der kurzfristigen Finanzplanung | 240 |
| 6.5.4 | RM in der mittelfristigen Finanzplanung | 243 |
| 6.5.5 | RM in der langfristigen Finanzplanung | 244 |
| 6.5.6 | RM und Kennzahlen der Finanzebene | 245 |
| 7.0 | Fazit | 248 |
| Anlagenverzeichnis | 250 | |
| Literaturverzeichnis | 273 |
cenauslastung mit dem Zwang von Anschlussaufträgen verbunden ist. Dieser Tatbestand besteht auch hinsichtlich der Fixkostendeckung. Eine ungenügende Projektauslastung ergibt eine Freisetzung von Ressourcen, welche durch ihren fixen Charakter nur mittel- und langfristig den marktbedingten Bedingungen anzupassen sind. Dies verhindert ein flexibles Reagieren in Form der Anpassung der Kapazitäten an einen Nachfragerückgang.386 Schlussfolgernd ist der ausreichende Absatz notwendig, da die Fixkosten eines Unternehmens nur in Verbindung mit konkreten Aufträgen durch die Produktion zu decken sind. Daher wirkt sich eine zu geringe Ressourcenauslastung negativ auf die Liquidität eines Unternehmens aus, da die Fixkosten aus der Kapitaldecke des Unternehmens zu begleichen sind. Aus diesen herrschenden Rahmenbedingungen erfolgt gleichsam die Zuordnung der beiden Phasen Kundenbedarf (Absatz) und Vorakquise (Projektauswahl) zu der strategischen Ebene. Als übergeordnetes Risikofeld ist in diesem Zusammenhang der Markt zu sehen, wobei sich die Risikofaktoren in extern und unternehmensintern aufteilen. Als ein weiteres Subrisiko ergibt sich aufgrund von Besonderheiten der Projektleistungstätigkeit und der strategischen Ausprägung eines KMU der erzielbare Preis für ein Projekt. In den folgenden Teilabschnitten wird zunächst die Besonderheit des erzielbaren Preises in diesem Kontext erläutert, um daraufhin eine Betrachtung der Kernrisiken am Absatzmarkt vorzunehmen. Abschließend wird ein RM-Modul gemäß den erarbeiteten Anforderungen entwickelt. 5.1.3.1 Wettbewerbsstrategien und grundsätzliches Strategierisiko Die typischerweise anzutreffende Grundstrategie in einem KMU ist die von Porter formulierte Konzentration auf Schwerpunkte. Diese Strategieausprägung zeichnet sich durch eine Konzentration auf Marktnischen (eine bestimmte Abnehmergruppe), einen bestimmten Teil des Produktprogramms (ausgewähltes Projektangebot) in einer Branche oder einen geographisch abgegrenzten Markt (regionale Ausrichtung) aus.387 Der Projektleistungstätigkeit ist dabei die Konzentration auf ausgewählte Projekte (z.B. bietet ein Softwareentwickler im Wesentlichen das Projekt Softwareentwicklung an) und Marktnischen (z.B. ist eine kundenspezifische Softwareentwicklung i.d.R. auf ein bestimmtes Abnehmerfeld – Unternehmen - beschränkt) immanent, wohingegen die regionale Ausrichtung einen fallweisen Charakter aufweist. [...]
Hauptaufgabe des strategischen Managements und damit auch der Strategie ist laut Abbildung 37 die Generierung neuer und der Erhalt bestehender Erfolgspotentiale für die langfristige Sicherung des Unternehmensfortbestands. Hierfür ist die Erwirtschaftung eines Gewinns notwendig, um die erforderlichen Investitionen vornehmen zu können.383 Insofern besteht zwischen den Gesamt- und Strategiezielen, zumindest aus monetärer Sicht, eine Übereinstimmung. Eine Übertragung dieser grundsätzlichen Aufgabenstellung auf die Projektleistung ergibt eine Zielsetzung für die strategische Führung, welche in folgende Teilaspekte aufzugliedern ist: • Gewinnerzielung: Das Bestreben über den Absatz von Produkten bzw. Projekten einen Gewinn zu erwirtschaften ist branchen- und fertigungsunabhängig in einer jeden Unternehmung verankert. Der Betriebsgewinn, also der Gewinn aus dem Projektabsatz, ergibt sich dabei aus der Differenz von den Umsatzerlösen einer Periode und der Summe von produktionsabhängigen (variablen) und produktionsunabhängigen (fixen) Kosten.384 Insofern muss es Ziel des strategischen Managements sein eine Nachfrage zu generieren, welche über die Projektgesamtheit einer Periode die Erzielung eines betriebsbedingten Überschusses ermöglicht. Ressourcenauslastung: Die Eigenart der Projektleistungstätigkeit führt zu einer besonderen Bewandtnis der ausreichenden Kapazitätsauslastung. In der Serienfertigung ist die Möglichkeit gegeben, in Zeiten einer rückläufigen Nachfrage auf Lager vorzuproduzieren und so einen Puffer für eine Nachfragesteigerung zu schaffen. Darüber hinaus ist bei Serienfertigern davon auszugehen, dass i.d.R. kein vollständiger Absatzeinbruch erfolgt und somit ein Teil der Fixkosten eines Unternehmens auch bei sinkender Nachfrage von den Produkten mitgetragen wird.385 Hingegen in der Projektleistungstätigkeit verhindert die Auftragsgebundenheit üblicherweise eine Lagerproduktion, so dass eine ausreichende Ressour- [...]
5.1.2.4 Erstellung von Risiko-Richtlinien In Diskontinuität zu den übrigen Betrachtungen erfolgt hier die Einbeziehung der KMU-Perspektive bereits vor den Erläuterungen zum RM-Handbuch. Aus zahlreichen Gesprächen mit Unternehmen bzw. Beschäftigten ist die weitgehend verbreitete Abneigung gegenüber der Implementierung eines RM-Systems hervorgetreten. Vielfach wird die Scheu dabei mit dem vermeintlich hohen Arbeitsaufwand und der Angst vor zusätzlichen Kosten begründet.373 Die Organisationsstruktur vieler mittelständischer Unternehmen, welche als roten Faden zumeist die vollständige Ausrichtung auf den Firmeninhaber besitzt, birgt zwar den Vorteil der schnellen Entscheidungsfindung, stellt aber unter den geschilderten Gesichtspunkten zugleich die gravierende Implementierungsbarriere für ein effektives RM-System dar. Dies liegt an dem negativen Aspekt der alleinigen Entscheidungsbefugnis, welcher sich i.d.R. in der Einsamkeit der Entscheidungsfindung in einem solch organisierten Unternehmen manifestiert.374 Insofern sind die Implementierung und somit auch die Förderung des Risikobewusstseins der Unternehmensmitarbeiter eng mit den persönlichen Überzeugungen der Unternehmensleitung respektive dem Geschäftsinhaber verbunden. Schlussendlich ist die erfolgreiche Einführung eines RM-Systems nur möglich, wenn das RM von der Unternehmensleitung weniger als aufgebürdete Last, denn als Chance und Gedankenanstoß angesehen wird, welche den Nutzen besitzt, Kosten zu senken, langfristige Erfolgspotentiale zu sichern sowie wesentliche bis hin zu existenzbedrohende Risiken frühzeitig abzuwenden.375 Die Voraussetzung für ein effektives RM ist die Herstellung einer Risiko- und Kontrollkultur im Unternehmen. Diese basiert auf risikopolitischen Grundsätzen, also schriftlich dokumentierten Verhaltensregeln, welche die Führungskräfte und Mitarbeiter zu einem vernünftigen Umgang mit Risiken und damit verbundenen Chancen anleiten sollen.376 D.h., risikopolitische Grundsätze beinhalten die grundlegende Haltung der Unternehmensleitung zur Handhabung von Risiken und sollen das RM innerhalb des Unternehmens dementsprechend beeinflussen. Es soll aufgezeigt werden, in welchem Rahmen das Eingehen von Risiken unternehmenspolitisch erwünscht ist und verdeutlicht damit die übergeordnete Risikoneigung der Unternehmung bzw. der Unternehmensleitung.377 Mittels der Formulierung und Kommunikation der risikopolitischen Grundsätze durch die Geschäftsleitung wird dokumentiert, dass RM für die Unternehmensleitung ein wichtiges Thema ist. Gleichzeitig wird die Verpflichtung der Führungskräfte, in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich für ein angemessenes RM zu sorgen, unterstrichen. Die Aufstellung solcher Grundsätze bildet dabei eine wichtige Voraussetzung für die [...]
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Arbeit zitieren:
Gunnar Zawistowski, Stevica Milentijevic Januar 2005: Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Rating, Controlling, Unternehmensstrategie, Bauwirtschaft, Bauunternehmen
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