Aspekte des Wissensmanagements in der Veranstaltungsorganisation

Diplomarbeit von Benjamin Wedel

Einleitung:

Bei der Organisation einer Veranstaltung steht der verantwortlich Planende beziehungsweise Projektmanager einer Vielzahl von Anforderungen und Herausforderungen gegenüber. Veranstaltungen fallen dabei unter den Begriff ‘Projekt’ nach DIN 69901, als ‘ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist’. Veranstaltungen sind in aller Regel einmalig und beginnen und enden zu einem festen Zeitpunkt. Eventuelle Wiederholungen sind als eigenständige Projekte zu betrachten, da sie meist ganz eigene Probleme mit sich bringen.

Die speziellen Anforderungen einer Projektplanung, insbesondere was Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung angeht, ergeben sich aus der komplexen Struktur solcher Projekte. Die Leitung von Projekten, auch bei der Veranstaltungsorganisation, ‘beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektaktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung’. Die Vielfalt der Ziele bei Veranstaltungen im speziellen werden in 1.2. ausführlich besprochen.

Ein Schritt bei der Planung von Veranstaltungen ist das Erfassen aller Aktivitäten und Tätigkeiten, die zur Durchführung der Veranstaltung dienlich und notwendig sind. Hierbei ist zu bemerken, dass nicht die richtige Lösung der Aufgaben, sondern die Definition der relevanten Aufgaben Inhalt der Planung ist. Wichtige Aufgaben der Projektplanung sind hierbei die Planung der Projektstruktur, eine Ablauf- bzw. Terminplanung, Kostenplanung und Personalplanung. Als zusätzliche Aspekte sind noch Qualität und Informationen zu nennen. Die Teilbereiche Termin-, Kosten- und Personalplanung werden in 1.3. ausführlich behandelt.

Bei der Veranstaltungsorganisation beinhaltet das Projektmanagement neben den oben erwähnten strukturellen und organisatorischen Komponenten auch noch eine soziale Komponente. Der Projektleiter muss die volle Unterstützung des Auftraggebers beziehungsweise des Managements erfahren. Ferner muss diese Unterstützung bei den Projektmitarbeitern auch bekannt sein, um zur Akzeptanz der Person des Projektleiters beizutragen. Weitere Anforderungen an den Leiter eines Projekts sind zum Beispiel Durchsetzungsvermögen, Handlungs- und Zukunftsorientiertheit etc.

Ein weiterer wichtiger Aspekt im Aufgabenspektrum des Projektleiters ist die Zusammenstellung beziehungsweise Strukturierung der Projektgruppe sowie deren Führung. Hierbei sind insbesondere die Führungsqualitäten und das Team- und Kommunikationsverhalten des Projektleiters von Bedeutung.

Bei der Veranstaltungsorganisation können diese Fertigkeiten besonders relevant werden, wenn es gilt, die verschiedenen Wünsche und Vorstellungen von künstlerischer Leitung und Technik zu vereinen. Neben der Definition des Projektziels, bei der Kunst und Technik ebenfalls zu berücksichtigen sind, muss dieses Ziel auch noch auf seine Realisierbarkeit geprüft werden.

Inhaltsverzeichnis:

Kapitel 3.3, Hindernisse bei der Umsetzung von Wissensmanagementsystemen:

Die Umsetzung von Wissensmanagementsystemen kann an mehreren Barrieren scheitern. Zum Beispiel kann dies durch mangelnde Akzeptanz der Maßnahmen, die im Zuge der Umsetzung des Wissensmanagementsystems getroffen werden, geschehen, zum Beispiel dann, wenn die Barrieren bei der Einführung des Wissensmanagementsystems, wie oben beschrieben, nicht überwunden werden. Unter der Voraussetzung der Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern, kann die Umsetzung noch an den verschiedenen Barrieren im Austausch des Wissens zwischen den Mitarbeitern scheitern.

Im Folgenden wird hier zwischen dem direkten Wissenstransfer und dem indirekten Wissenstransfer unterschieden.

Ersterer beinhaltet, dass zwei oder mehr Beteiligte ihr Wissen entweder durch ein persönliches oder telefonisches Gespräch oder aber durch gemeinsame Sammlung von Erfahrungen transferieren und generieren.

Der indirekte Wissenstransfer bedient sich technischer Hilfsmittel, die eine zeitliche Entkoppelung des Transfers ermöglichen.

Insbesondere der Transfer impliziten Wissens oder besonders komplexer Wissensinhalte erfordert jedoch meist direkten Kontakt und persönliche Weitergabe des Wissens durch den Wissensträger, da die Kodifizierung impliziten Wissens, die Voraussetzung für die Kommunikation mittels Sprache oder technischem Medium, aus verschiedenen Gründen schwierig, wenn nicht unmöglich, sein kann.

Der Aufwand, den die sinnvolle Umsetzung eines Wissensmanagementsystems von den Mitarbeitern fordert, kann bei der Vielzahl möglicher Hindernisse relativ hoch sein. Ohne entsprechende Anreizsysteme für die Umsetzung von Wissensmanagementsystemen zu schaffen, das heißt Konzepte zur Motivation der Mitarbeiter zu entwickeln, werden sich zum Teil schwer überwindbare Hindernisse auftun. Der Aufwand, den die Umsetzung einer solchen Veränderung mit sich bringt, muss sich für die Mitarbeiter in irgendeiner Weise lohnen, sei es durch materielle oder immaterielle Ent- und Belohnungssysteme, die als Prämie für gute Umsetzungsleistungen ausgelobt werden.

3.3.1, Barrieren beim direkten Wissenstransfer:

Der direkte Transfer von Wissen zwischen mehreren Beteiligten wird durch die Schaffung von Strukturen, zum Beispiel die Bereitstellung von Räumen oder die Entwicklung von Arbeitsgemeinschaften sowie die Schaffung eines zeitlichen Freiraums, der einen solchen Austausch ermöglicht, gefördert.

Ferner ist der direkte Transfer von Wissen geprägt von den bestehenden Kommunikationsstrukturen und dem Ausmaß, zu dem die Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen.

3.3.1.1, Kommunikation:

Im Zuge verzweigter Unternehmensstrukturen und eines zunehmenden Grades an Spezialisierung und Aufteilung der Unternehmensbereiche in Fachabteilungen wird auch die verwendete Sprache meist sehr eigen. Durch abteilungsinterne Bezeichnungen wird das Vermitteln bestimmter Inhalte an andere Abteilungen erschwert.

Da Wissen beim Wissensträger kontextgebunden ist, kann es beim Empfänger gar nicht identisch ankommen. Dies liegt in den unterschiedlichen Erfahrungshintergründen von Wissensträger und Wissensempfänger begründet. Der Empfänger kann die Informationen, die er bekommt, nur vor dem Hintergrund seiner eigenen Erfahrungen und Zusammenhänge interpretieren, und sowohl Sender als auch Empfänger der Information können sich nur bemühen, gemeinsamen Sinn zu erzeugen. Wissen muss erst in Informationen umgewandelt werden, um es explizierbar und somit kommunizierbar zu machen.

Trotz der multiplen Möglichkeiten für Missverständnisse bilden direkte Kommunikation und Interaktion in Unternehmen die Grundlagen für den Erfahrungsaustausch und die Entwicklung neuer Verfahren und Ideen. Die beiden Aspekte Kommunikation und Interaktion sind auch die Basis für die Schaffung neuen Wissens im Unternehmen.

Ein mögliches Hindernis bei dieser Kommunikation von in Informationen übersetztem Wissen ergibt sich bei der Wissenskooperation (siehe nachfolgendes Kapitel). Grundsätzlich beeinträchtigt auch der Komplexitätsgrad der Informationen die Fähigkeit des Empfängers, diese zu verarbeiten und in seine Handlungen zu integrieren.