Die Anwendung von Critical Chain Projektmanagement

Abschlussarbeit von Thorsten Schmitz

Zusammenfassung:

Critical-Chain-Projektmanagement ist eine Methode, die sich im Wesentlichen an das Ressourcen- und Zeitmanagement eines Projektes richtet. Mit dieser Methode wird Abstand von der klassischen Critical Path Method genommen und neue Verfahrensweisen in Bezug auf die Projektrealisierung und -kultur im Projektmanagement ausgeübt. Es gilt, die Kennzeichen eines Vorhabens durch bessere Termintreue, vorgegebene Qualität und Kosteneinhaltung weitgehend sicherer zu gestalten. Elyahu Goldratt begründete mit seinem Buch "Critical Chain - A Business Novel" im Jahre 1997 seine Theorie.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3, Wozu dient Critical-Chain-Projektmanagement?

Erfahrungen zeigen, dass Projekte oft die geplante Zeit überschreiten und somit für die Unternehmen hohe Kosten verursachen. „Eliyahu Goldratts Konzept der Kritischen Kette erlaubt im Vergleich mit herkömmlicher Methode ein deutlich effizienteres Projektmanagement. Mit ihr lassen sich Projekte besser planen und früher fertig stellen, da Unterbrechungen weitestgehend ausgeschlossen werden." Projektmitarbeiter arbeiten mit Einsatz dieser Methode effizienter, Laufzeiten werden besser ausgeschöpft und Kosten reduziert. "Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) sichert - im Gegensatz zum bisher üblichen Projektmanagement - nicht mehr jeden einzelnen Projektschritt, sondern das Projektende." "Critical Chain verlangt ein Umdenken im Management - Es zählt nur das Ziel. Transparenz, Vertrauen und eine schnelle, effiziente Kommunikation sind die Voraussetzungen für den Erfolg der Critical-Chain-Methode".

Seagate Technology ist ein Speicherhersteller für PCs und Netzwerke. Das kalifornische Unternehmen hat mit Critical-Chain-Projektmanagement neue Technologien schneller auf den Markt gebracht und somit hohe Absatzzahlen gegenüber der Konkurrenz erreicht. "Seagate gehört zu den Pionieren der Critical-Chain-Methode." Andere Anwender von Critical-Chain-Projektmanagement sind beispielsweise Opel, Phillips, Samsonite und Volkswagen.

Kapitel 4, Problemstellungen aus dem klassischen Projektmanagement:

Im Grunde genommen ist es der Wettbewerb, der die Ursache für immer schnelleres Vorstoßen auf dem Markt verlangt. Deshalb ist es in der heutigen Zeit immer wichtiger, Projekte schneller, qualitativ besser und kostengünstiger durchzuführen. Oftmals zeigt sich aber genau das Gegenteil. Die geplante Projektlaufzeit wird überschritten und es entstehen in den meisten Fällen enorme Mehrkosten.

Je weiter ein Projekt voranschreitet, desto mehr Abhängigkeiten entstehen zwischen Ressourcen und Aufgaben. Diese Abhängigkeiten reduzieren die Wahrscheinlichkeit, die Anforderungen termingerecht zu erfüllen.

Mehrkosten gilt es so gering wie möglich zu halten. Am besten ist es jedoch, wenn diese erst gar nicht entstehen. Je genauer die Plankosten eingehalten werden, desto erfolgreicher ist das Projekt letztendlich realisiert worden. Um Projekte zu beschleunigen, werden im klassischen Projektmanagement oft zusätzlich finanzielle Mittel bereitgestellt. Dieses Vorgehen ist nicht gewollt und in der Planungsphase des Projektes auch nicht berücksichtigt worden. Termine zur Markteinführung oder Forschungsergebnisse werden somit negativ verschoben und können für Unternehmen erhebliche Nachteile mit sich ziehen.

Unvorhergesehene Probleme im Projektverlauf verursachen Schwankungen der Durchführungszeit in den einzelnen Arbeitsschritten.