Ansätze einer leistungsgerechten Vergütung in der öffentlichen Verwaltung

Diplomarbeit von Nadine Güldner

Einleitung:

Das Personal als das „human capital“ ist die wichtigste Ressource einer jeden Organisation – eine Erkenntnis, die mittlerweile auch im öffentlichen Dienst übernommen wurde. Einerseits verursacht Personal Kosten, andererseits steckt aber in jedem Beschäftigten ein Potential, das sinnvoll genutzt werden sollte. Mitarbeiter sind lernfähig, entwicklungsfähig, flexibel einsetzbar und damit maßgeblich für die Leistungsfähigkeit einer Organisation.

Doch kommt dem Personal in der öffentlichen Verwaltung wirklich solch eine große Bedeutung zu? Aufgrund der anhaltend schwierigen Finanzlage der öffentlichen Haushalte wurden in den Kernbereichen des öffentlichen Dienstes Personal-ausgaben und Stellen drastisch gekürzt. Während bei Bund, Ländern und Gemeinden 1991 noch über 5,2 Millionen Mitarbeiter beschäftigt waren, schrumpfte ihre Zahl bis 2003 auf nur noch knapp 4,1 Millionen, also um mehr als 20 %.

Im Zusammenhang mit den aktuellen Reformbemühungen um ein effizienteres Verwaltungshandeln wird deutlich, wie viel der Personalfaktor im öffentlichen Dienst tatsächlich wert ist. Hier lautet die Devise offenbar wie nach privatwirtschaftlicher Tradition: ,,Entschlacken“!

Doch wie kann trotz der drastischen Kosteneinsparungen und des umfangreichen Stellenabbaus die Motivation der Beschäftigten und somit die Leistungsfähigkeit des öffentlichen Dienstes erhöht werden?

Aktuelle Reformbestrebungen, wie die Modernisierung des Beamtenrechts oder die Neugestaltung des Tarifrechts, haben das Ziel, die Leistungsfähigkeit des öffent-lichen Dienstes unter dem Aspekt der Kostenneutralität zu stärken. Dies soll durch ein einheitliches, flexibles, leistungsorientiertes und transparentes Tarifrecht für die Angestellten und Arbeiter sowie ein neues leistungsbezogenes Laufbahn- und Bezahlungssystem für die Beamten erreicht werden.

Das Problem der unzureichenden Leistungsanreize öffentlicher Entgeltsysteme ist bekannt. Gerade deshalb ist die Schaffung monetärer Leistungsanreize immer wieder Kernthema verschiedener Reformbemühungen gewesen. So wurden bereits im Jahr 1973 von der „Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts“ entsprechende Vorschläge für die Umgestaltung des Dienstrechts der Beamten unterbreitet, die jedoch in der unmittelbaren Folgezeit nicht umgesetzt wurden. Der nächste Vorstoß in diese Richtung erfolgte erst viel später mit dem 1997 in Kraft getretenen Dienstrechtsreformgesetz, das unter anderem die Möglichkeit einer leistungsabhängigen Bezahlung eröffnete. Im Jahre 2002 sind diese Ansätze weiter ausgebaut worden; darüber hinaus wurde eine leistungsorientierte Professorenbesoldung eingeführt.

Doch wie viele Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung wollen wirklich etwas ,,leisten“ und beharren nicht nur auf dem Prinzip der Alimentation? Meine eigene Erfahrung während der bisherigen Ausbildung ist zweigeteilt: Ein Teil der Beschäftigten, egal ob Beamte oder Angestellte, ist hoch motiviert, empfindet die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung als ernst zu nehmende Aufgabe und ist bestrebt, Leistung zu erbringen. Der andere Teil ist wenig motiviert und reduziert die Arbeit auf das Nötigste.

An vielen Arbeitsplätzen scheint das weit verbreitete ,,Bild vom Beamten“ Realität zu sein. Arbeit wird dort als lästig empfunden, als Auszubildender wird man nicht ausreichend gefordert und gefördert, meistens eher geduldet. Viele Mitarbeiter unternehmen nichts gegen das ,,schlechte Image“. In gewisser Hinsicht trägt dieser Teil der Beschäftigten sogar dazu bei, den Stereotyp des Beamten – als Repräsentant aller Bediensteten in der öffentlichen Verwaltung – in der Öffentlichkeit zu verewigen.

Da verwundert es nicht, dass das schlechte Image des öffentlichen Dienstes als potentieller Arbeitgeber zu Rekrutierungsproblemen junger Menschen für die Verwaltung führt. Deshalb sollen leistungsstarke, intelligente und kreative Mitarbeiter mehr gefördert und ihre Leistung belohnt werden. Um die Effizienz und die Effektivität der Verwaltung weiter zu stärken, müssen auch die derzeit noch nicht ausgeschöpften Leistungs- und Kapazitätsreserven bei den Mitarbeitern genutzt werden. Fraglich ist nur, ob dies allein mithilfe monetärer Leistungsanreize in Form einer leistungsgerechten Vergütung möglich ist.

Die nachstehende Arbeit soll nun untersuchen, inwieweit bislang Ansätze einer leistungsgerechten Vergütung in der öffentlichen Verwaltung existieren, welche neuen Ansätze entwickelt wurden und ob diese geeignet sind, das Leistungsprinzip in der Verwaltung zu stärken und die Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Dabei wird die Thematik bewusst aus wirtschaftlicher und weniger aus rechtlicher Sicht angegangen. Im Rahmen dieser Untersuchung werden auch einzelne Aspekte des Beurteilungswesens angesprochen, da vor allem die Leistungsbeurteilung eine wichtige Grundlage für die Vergabe leistungsorientierter Entgeltbestandteile darstellt.

Nach einer Einführung in das Thema, dessen Eingrenzung und der Beschreibung des Aufbaus der Arbeit in Kapitel 1, werden in Kapitel 2 und 3 zunächst die für das Thema relevanten theoretischen Begriffe und Grundlagen in Bezug auf die öffentliche Verwaltung erläutert.

Darauf aufbauend erfolgt in Kapitel 4 und 5 die Darstellung der Situation in der Praxis jeweils ausgehend von den allgemeingültigen grundsätzlichen Regelungen des Bundes bis hin zur landesrechtlichen Umsetzung in Baden-Württemberg. Die kritische Würdigung ist dabei in jedem der Kapitel von elementarer Bedeutung. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der aktuellen Situation in der öffentlichen Verwaltung Deutschlands; im Einzelnen werden hier vor allem die mit der Dienstrechtsreform eingeführten Leistungsbestandteile in der Beamtenbesoldung näher betrachtet. Daneben wird aber auch die Vergütung der Angestellten und Arbeiter auf Leistungselemente hin untersucht. Kapitel 5 soll Grundlagen über die neue leistungsorientierte Professorenbesoldung vermitteln, die bis spätestens zum Jahresende 2004 in allen Ländern und Hochschulen umzusetzen war, und die Konsequenzen dieser Reform aufzeigen.

Anschließend werden in Kapitel 6 mit den aktuellen Reformbestrebungen „Neue Wege“ für den öffentlichen Dienst aufgezeigt. Aufgrund der hohen Aktualität dieses Themas können sich täglich Veränderungen ergeben oder neue Ergebnisse hinzukommen, so dass dieses Kapitel keinesfalls als abschließend betrachtet werden kann. In Kapitel 7 werden die wichtigsten Erkenntnisse der abgehandelten Problematik noch einmal zusammenfassend dargestellt und bewertet.

Inhaltsverzeichnis: