Ansätze zur Erhöhung der Nutzungsintensität von Wissensmanagement-Systemen

Diplomarbeit von Christina Schmidt

Problemstellung:

Im Mittelpunkt der Arbeit stand die Frage, wie man Mitarbeiter (MA) im Rahmen der Implementierung eines ganzheitlichen Wissensmanagements (WM) motivieren bzw. langfristig an die Organisation binden kann. Aufgrund der gesellschaftlichen Veränderungen müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. zu werden, mit der Ressource Wissen systematisch und zielgerichtet umgehen.

Zunächst wurde der Begriff Wissen in seinen möglichen Erscheinungsformen und Ausprägungen untersucht. Danach wurde die Basis des Wissens dargestellt. Anschließend die Perspektiven und Arten des Wissens, welche in der Unterscheidung zwischen impliziten und explizitem, sowie individuellem bzw. kollektiven Wissen mündeten. Das wurde anhand der Wissenstransformation gezeigt, auf welche Art neues Wissen entstehen und wie individuelles in kollektives Wissen überführt werden kann.

Das dritte Kapitel begann mit den Grundlagen des Wissensmanagements, denn WM muss das strategische Ziel eines Unternehmens sein. Um das Potenzial des Wissensmanagements erschließen zu können, wurde das ganzheitliche Wissensmanagement gewählt, welcher Elemente der Technik- und der Humanorientierung sinnvoll miteinander verbindet. Im Anschluss an die Darlegung des pragmatisch orientierten Bausteinmodells des Wissensmanagements wurde der psychologische Ansatzpunkt für erfolgreiches Wissensmanagement skizziert, denn neben organisationalen Strukturen, Prozessen und Einflussgrößen ist es also vor allem das Wissen der Mitarbeiter, die in modernen Unternehmen eine führende Rolle spielen, so dass inzwischen vermehrt der Ruf nach persönlichem Wissensmanagement auf der individuellen Ebene laut wird.

Um zu ergründen, ob und unter welchen Voraussetzungen WM motivierend auf MA wirken kann wurde auf Motivationstheorien zurückgegriffen. Im Anschluss an eine Klassifikation der Motivationstheorien in Inhalts- und Prozesstheorien wurde die Zielsetzungstheorie dargestellt. Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Motivation und Leistung höher sind, wenn den MA spezifische Ziele gestellt werden. Aber es wurde noch auf eine weitere Unterteilung bei den Motivationstheorien eingegangen. Man unterscheidet zwischen extrinsischen und intrinsischen Motivation. Innerhalb der Wirkungskette muss insbesondere auf die intrinsische Motivation abgezielt werden. Gelingt dies durch entsprechende Anreize kann man annehmen, dass intrinsisch motivierbare MA Befriedigung in ihrer Arbeit finden, da intrinsische arbeitwerte erfüllt werden. Menschen wollen ihre Fähigkeiten und Interessen optimal nutzen. Individuen streben danach, im Beruf volle Leistungspotenzial zu entfalten, eine umfassende Verantwortung und Autonomie zu erlangen oder kontinuierlich neue Dinge hinzuzulernen. Exakt diese Ausprägungen können durch ein erfolgreiches WM gefördert werden. Um intrinsisch zu motivieren und im Idealfall ein Flow - Erlebnis zu erzeugen, müssen von der Organisationsseite Anreize derart gestaltet werden, dass sie ein Maximum an Kompetenzinformation und ein Minimum an Kontrollinformation liefern, um Verdrängungseffekte zu vermeiden.

Die Implementierung und der Aufbau von WM kann durch verschiedene Ursachen verzögert werden oder gar scheitern. Herausforderungen und Barrieren des Wissensmanagements wurden aufgezeigt, um gleichzeitig eine Vielzahl von Instrumenten der Wissensorganisation vorzustellen, die die Überwindung dieser Barrieren ermöglicht, indem sie das Management von Wissen unterstützt bzw. erleichtert. Und damit das Wissen in vielen Organisationen ungehindert fließen kann wird es auf die Entstehung und Erhaltung lebendiger Wissensgemeinschaften hingewiesen.

Um MA zur Nutzung von Wissensmanagementsystemen zu motivieren gibt es viele Möglichkeiten. Eine davon ist die Softwareunterstützung, denn effizientes WM basiert heute ohne Frage auf dem Einsatz von IT. Die besten Ansatzpunkte für WM bieten derzeit Portal-Lösungen, die im Intranet (Mitarbeiter), Extranet (Lieferanten, Vertriebspartner) und Internet (Kunden) verschiedene Adressaten miteinbeziehen. In dieser Arbeit wird es zwischen Wissens- und Mitarbeiterportalen unterschieden.

Danach wird auf die Instrumente betrieblicher Weiterbildung eingegangen und zwischen E-Learning und Blended Learning differenziert. Blended Learning wird wesentlich besser der sozialen Komponente des Lernens gerecht, die für die Motivation des eigenverantwortlichen Lerners entscheidend ist. Welche konkrete Lernform schließlich eingesetzt werden soll und welcher Integrationsgrad von E-Learning-Technologien ausgewählt wird, hängt maßgeblich von der zugrunde liegenden Ausbildungsstrategie im Unternehmen ab.

Aber auch der Vorgang das Wissen zu messen ist ein sehr schwieriges Unterfangen und gehört zu den bisher ungelösten Problemstellungen des Themenkomplexes „Wissensmanagement“. Bei der Messung intellektuellen und unternehmerischen Kapitals hat sich die Balanced Scorecard (BSC) weitgehend durchgesetzt.

Gelebtes WM in Unternehmen ist heute nicht mehr eine Frage der technologischen Plattformen, die dieses ermöglichen, sondern vor allem eine Frage, ob und wie es gelingt, MA zu motivieren, ihr Wissen zu teilen, und die vorhandenen Wissensressourcen zu nutzen. Der Erfolg von Wissensmanagementsystemen hängt entscheidend davon ab, welche Wissenskultur das Unternehmen hat. Dabei werden unter Wissenskultur die in einer Organisation vorhandenen kollektiven Einstellungen, Befähigungen und Verhaltensweisen verstanden, mit denen Wissen identifiziert, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt und bewahrt wird.

Im Folgenden wird aufgezeigt, wie ein effizientes WM mit Hilfe eines Umsetzungsmanagements funktioniert. Mit den Umsetzungs-Management-Systems (UMS) stellt man eine in der Praxis erfolgreich eingesetzte Methode vor, auf deren Basis die drei fundamentalen Gestaltungsdimensionen Wissensmanagement, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Motivation in einer optimalen Konfiguration miteinander verknüpft werden und so die Basis für Reorganisationsprojekte unter ganzheitlichen, mitarbeiterorientierten Gesichtspunkten realisiert wird. Das Unternehmen wird auf diese Weise auf seiner Entwicklung zu einer wissensbasierten, lernenden und dynamischen Prozessorganisation von der strategischen, über die taktische bis hinunter auf die operative Ebene in einem partizipativen Gestaltungsprozess unterstützt und zielorientiert auf dem Weg zur Zweckerfüllung einer jeden Unternehmung begleitet.

Insbesondere der Unternehmensleitung obliegt die Aufgabe, die Bereitschaft zu Wissensaustausch und zur Wissensgenerierung zu fördern, indem MA als entscheidender Faktor dazu motiviert werden. Dies kann durch eine aktive und systematische Gestaltung von Anreizen geschehen, die durch eine zeitgemäße, mitarbeiterorientierte und wissensbejahende Unternehmenskultur unterstützt wird.

Menschen sind grundsätzlich bereit Leistung zu erbringen. Diese Bereitschaft nicht zu zerstören ist Hauptaufgabe der Unternehmensführung. Dafür wurde eine Reihe möglicher Lösungsvorschläge eingereicht. Letztendlich soll damit ein Selbstmanagement der MA ausgelöst werden. Dafür müssen Leitplanken geschaffen werden, die Selbstführung und -kontrolle ermöglichen. Das kooperative Management by Knowledge Objectives kann in diesem Zusammenhang als ein möglicher Lösungsweg angesehen werden.

Ob dieses theoretische Konstrukt erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden kann, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, die teilweise jenseits jeder Beeinflussungsmöglichkeit liegen. Unbewusst wird nämlich die wahre Einstellung der Unternehmensführung zum WM übermittelt. Fehlt die grundsätzliche Überzeugung für WM und werden MA, die es ständig zu kontrollieren gilt, als antriebsarm und verantwortungslos betrachtet, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass WM sich langfristig nicht durchsetzen kann und wie andere Konzepte, beispielsweise Lean Management, Total Quality Management oder Business Process Reengineering, eine Modeerscheinung bleibt.

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