Neue Ansätze und Entwicklungen im Projektmanagement

Diplomarbeit von Dirk Koch

Einleitung:

Problemstellung:

Beschäftigt man sich näher mit dem Thema des Projektmanagements, so begegnet man recht schnell einer Vielzahl an Fällen, in denen Projekte fehlgeschlagen sind. Allein im Internet erhält man durch die Eingabe der Schlagwörter „Projekt“ und „scheitern“ eine Fülle an Treffern: Unternehmensberatungen, Online-Fachzeitschriften sowie Forschungsinstitute berichten über die hohen Quoten gescheiterter Projekte. Dieser Umstand beschränkt sich dabei nicht nur auf einen bestimmten Tätigkeitsbereich, wie anhand der folgenden Beispiele verdeutlicht werden kann:

Ein aktuelles Projekt, welches zwar nicht als gescheitert bezeichnet werden kann, allerdings von erheblichen Krisen erschüttert wird, ist das Airbus-Projekt des Großraumfliegers A380. Aufgrund von Produktionsproblemen kam es hier in der jüngsten Vergangenheit wiederholt zu Terminverschiebungen in der Auslieferung, die eine Abkehr von Kunden und einen enormen Kostenanstieg nach sich zogen. Auch in anderen Branchen lassen sich genügend aussagekräftige Beispiele für Fehlschläge bei der Projektdurchführung finden. Im Falle des mehrjährigen Projekts von Ford mit Oracle mit dem Namen „Everest“ zur Neugestaltung des Vertriebssystems nahmen die Schwierigkeiten ein solches Ausmaß an, das nach einem Verschleiß von 400 Mio. US Dollar die Rückkehr zum alten System bewirkt wurde und das Projekt folglich scheiterte.

Die Liste von Exempeln für Projekte, die ihre anfangs festgelegten Ziele zum Teil oder gänzlich verfehlt haben, könnte an dieser Stelle problemlos fortgeführt werden. Es entsteht der Eindruck, als seien Kostenexplosionen, Zeitverzögerungen oder Qualitätsdefizite zu einer fast unvermeidbaren und alltäglichen Begleiterscheinung von Projekten geworden. Die Gründe, die für solche Fehlentwicklungen verantwortlich gemacht werden, beziehen sich dabei vorwiegend auf ungeeignete Methoden und Instrumente, unklare Ziele, mangelnde Kommunikation oder unrealistische Vorgaben. Diese und weitere Faktoren können Projekte zwar zum Scheitern bringen, der Grund, weshalb Projekte jedoch fehlschlagen müssen, liegt in dem mangelhaften Management von Komplexität und Dynamik. Oftmals werden diese Aspekte und die damit einhergehenden Unsicherheiten vom Management verkannt bzw. unzureichend wahrgenommen.

Eng damit verknüpft ist der feste Glaube, komplexe Projekte planmäßig abschließen zu können. Auch bei dem vorgenannten Beispiel von Airbus lässt sich eine solche Überzeugung aus den Meldungen herauslesen. Die vorliegenden Daten und Fakten sprechen allerdings eine andere Sprache. Unter dem Gesichtspunkt einer stetigen Zunahme an Dynamik und Komplexität erscheint der Bedarf an alternativen Denk- und Herangehensweisen im Projektmanagement als zwingend erforderlich. Daher macht es sich diese Arbeit zur Aufgabe, im Rahmen neu diskutierter Ansätze solche optionalen Wege zur Bewältigung von Unwägbarkeiten im Projektmanagement aufzuzeigen und dabei auch auf ihre Praxistauglichkeit hin zu untersuchen. Des Weiteren sollen die Grenzen der Planung dargelegt und bewusst gemacht werden.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in acht Kapitel. Der Inhalt der einzelnen Abschnitte soll im Folgenden kurz skizziert werden:

Einleitend werden in Kapitel 2 die zentralen Aspekte und Inhalte dargestellt, die das Projektmanagement-Verständnis in Theorie und Praxis über die vergangenen Jahrzehnte hinweg geprägt haben. Ausgehend von einem kurzen historischen Exkurs folgt die Deskription der wesentlichen Charakteristika des als klassisch bezeichneten Projektmanagements, wobei der Fokus auf die Rolle der Planung gelegt wird In Kapitel 3 werden die aktuellen Entwicklungen im Projektmanagement thematisiert und herausgearbeitet. Dabei werden auch die Darlegungen des vorherigen Abschnitts aufgegriffen und daraufhin untersucht, inwieweit sie sich im Lichte der veränderten Rahmenbedingungen als praktikabel und nützlich erweisen. Dies bildet zudem die Ausgangsbasis für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit.

Kapitel 4 stellt mit der Behandlung des systemisch-evolutionären Projektmanagements einen Schwerpunkt dieser Arbeit dar. Zunächst erfolgt eine kurze Erörterung der zentralen wissenschaftlichen Grundlagen. Anschließend wird eine neue Perspektive der Planung und Zielsetzung sowie eine ganzheitliche Denk- und Handlungsweise aufgezeigt. Des Weiteren beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Abkehr von hierarchischen Strukturen, neuen Wegen zur Förderung der organisationalen Intelligenz, der Präsentation eines gruppenbezogenen Entscheidungsprozesses sowie Strategien zur Bewältigung von Unwägbarkeiten.

In Kapitel 5 werden die aus einer umfangreichen Studie eines Beratungsunternehmens gewonnen Erkenntnisse zum erfolgreichen Umgang mit der Dynamik im Projektmanagement wiedergegeben. Neben der Erläuterung sog. „Höchstleister-Werkzeuge“, die sich vor allem für das Managen von Projekten in einem dynamischen Umfeld eignen, werden auch die damit zusammenhängenden Anforderungen an die Projektumgebung aufgezeigt.

In Kapitel 6 wird mit dem agilen Projektmanagement ein weiterer Kernpunkt dieser Arbeit behandelt. Zu Beginn erfolgt eine Begriffsbestimmung, die anhand der Darlegung der ihr zugrunde liegenden Werte und Prinzipien im Folgeteil eine Konkretisierung erfährt. Zur Verdeutlichung erfolgt dabei auch ein Verweis auf mehrere Studien. Abgerundet wird dieser Themenblock durch die Vorstellung eines Verfahrens zur Unsicherheitsbewältigung sowie der Schilderung eines Praxisbeispiels.

Kapitel 7 greift die Überlegungen aus den vorherigen Abschnitten in großen Teilen auf und stellt sie anhand eines Referenzmodells in einen gesamtheitlichen Kontext. Aufbauend darauf wird unter dem Einsatz verschiedener Denkmodelle und Werkzeuge aus verschiedenen Disziplinen ein systematischer Problemlösungsprozess entwickelt.

Kapitel 8 untersucht die unterschiedlichen Ansätze auf ihre komplementäre Ergänzung. Zudem wird ein Ausblick in die Zukunft gewährt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2, Evolutionäre Planung und Zielsetzung:

Die bisherigen Ausführungen zum klassischen Projektmanagement vermittelten den Eindruck und die Überzeugung, dass eine klare Definition und Quantifizierbarkeit von Projektzielen zu Projektbeginn generell möglich und für die Bestimmung und Kontrolle der danach auszurichtenden Handlungsabläufe unabdingbar sei. Letztendlich sollte auf diese Art und Weise sichergestellt werden, dass zu einem determinierten Zeitpunkt und zu einem festgelegten Kostenrahmen ein vorbestimmtes und überprüfbares Ergebnis vorliegt. Ein solches Vorgehen, das die Projektziele anfangs einmalig festlegt und alle Änderungen daran in einem späteren Abschnitt generell ablehnt, kann aufgrund der Zunahme an Komplexität und Unsicherheiten im Projektmanagement jedoch in verstärktem Maße als realitätsfremd bezeichnet werden.

Der systemisch-evolutionäre Ansatz greift diesen Kritikpunkt auf, indem hier nun davon ausgegangen wird, dass Ziele nicht unbedingt als etwas „Gegebenes“ betrachtet werden können. Im Gegenteil, sie können sich während des Projektverlaufs kontinuierlich verändern als auch entwickeln und bedürfen daher einer flexiblen Gestaltung. Insbesondere auf innovative Projekte lassen sich diese Aussagen leicht übertragen. Aufgrund der Neuartigkeit solcher Vorhaben herrscht hier zu Beginn meist ein großer Mangel an Wissen und Informationen, der die Möglichkeit einer vorzeitigen und detaillierten Zielbestimmung gar nicht erst möglich macht.

Trotz dieser Restriktion gilt es, eingangs einen Zielhorizont abzustecken, welcher die Funktion eines „orientierenden Leitziels“ übernimmt. Dies lässt sich mit einer Vision vergleichen, die dem Projektteam zur Motivations-, Orientierungs- und Koordinationsstütze dient. Unter dem Aspekt der anfänglichen Unbestimmtheit in der exakten Zieldefinition erscheint es als logische Konsequenz unumgänglich, dass der Projektmanager mit dem Auftraggeber auf eine verbindliche Formulierung der Ziele verzichtet und sich nur auf eine Eingrenzung der Zielrichtung beschränkt. Diese Zielflexibilität ist notwendig, um die sich erst im Handlungsverlauf eröffnenden Möglichkeiten und Problemstellungen bzw. die Erkenntnisse daraus optimal integrieren und gegebenenfalls Anpassungen in den Zielsetzungen vornehmen zu können. Somit kann das Bestimmen von Intentionen selbst einem evolutionären Prozess entsprechen.

Zur Annäherung an einen Zielhorizont ist außerdem eine „Lösungsneutralität“ zu gewährleisten. In anderen Worten ausgedrückt bedeutet dies: Der Zielkurs ist zwar abzustecken, der genaue Weg dorthin sollte aber nicht prädeterminiert sein. Die Prozesse sind demnach kontingent zu gestalten, nach dem Motto: „Es geht so, aber auch anders, allerdings keineswegs beliebig“. Sich zusätzlich ergebende Handlungsoptionen werden somit nicht mit einem „entweder-oder“ abgetan, sondern vielmehr mit einem „sowohl-als-auch“ akzeptiert. Hierdurch eröffnet sich ein breites Handlungsfeld, das im Projektverlauf durch die Gewinnung von Wissen und Erfahrungen, unter anderem etwa mittels Ausprobieren von Möglichkeiten, schrittweise erweitert als auch konkretisiert und differenziert werden kann. Letzteres hilft schlussendlich dabei, aus der Vielfalt der Handlungsmöglichkeiten eine Selektion der erfolgversprechendsten Varianten zur Zielerreichung zu treffen.

Die bisherigen Schilderungen machen bereits deutlich, dass dem systemisch-evolutionären Projektmanagement auch ein Paradigmenwechsel im Planungsverständnis zugrunde liegt. Eine einmalige, starre und mit hohem Änderungsaufwand verbundene Planung wird hier durch eine offene, flexible und evolutionäre Planung ersetzt. Darauf fußende Pläne weisen vor allem in Bezug auf die eingangs herrschende Unsicherheit einen eher hypothetischen Charakter auf. Im Projektverlauf werden die getroffenen Annahmen und Prämissen kontinuierlich zu Entscheidungszeitpunkten mit dem tatsächlichen Projektfortschritt abgeglichen. Bei Abweichungen des erreichten Ergebnisses zum vorher aufgestellten Plan muss nun überprüft werden, inwieweit dieser und die darin festgelegten Ziele zu überarbeiten sind.

Dieser Umstand wird im systemisch-evolutionären Sinne jedoch nicht als negativ empfunden, sondern wird vielmehr als Chance für weitere Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten in Form der bereits erwähnten Handlungsoptionen verstanden. Zudem ist der Planungsprozess von Projektbeginn an auf möglichst viele derartige Rückkopplungen auszurichten, damit das neu hinzugewonnene Wissen immer wieder unmittelbar in die Planung zurückfließen kann. Geplant wird vorrangig nach dem Motto: „Lieber grob und schnell als detailliert und langsam. Wer zu detailliert plant, verschenkt Zeit und Chancen“. Folglich sind Planung und Umsetzung nicht mehr als getrennte Funktionen zu betrachten, sondern bilden zunehmend eine sich wechselseitig beeinflussende Handlungseinheit. Die hier dargestellte Planung bildet des Weiteren die Grundlage für Lernprozesse im Projekt. In verstärktem Maße gilt dies für ihre experimentelle Ausprägung, da hier mehrere Möglichkeiten getestet werden können.

Die zuvor erläuterte Vorgehensweise soll jedoch nicht den Eindruck erwecken, dass es sich dabei um eine Plattform für willkürliches Agieren handelt. Natürlich spielen auch hier Kostenaspekte und Termintreue eine wichtige Rolle und es bedarf der Fixierung verschiedener Eckpunkte zu Projektbeginn. Obwohl innovative Projekte vor allem Zielflexibilität und Ergebnisoffenheit für sich beanspruchen, müssen sie nicht zwangsläufig im Chaos enden. So können zum Beispiel eine klare Abgrenzung des Projektgegenstandes, eine kontinuierliche Zielüberprüfung, ein bewusstes Optionenmanagement und die intensive Einbindung des Auftraggebers dabei helfen, erfolgreich durch solche mit Unsicherheit behafteten Projekte zu führen.