Anreize und Hindernisse für unternehmerische Aktivitäten deutscher Firmen in Russland

3.3.5.1. Zur Kaufkraft In einem kleinen Exkurs sollen vor der Betrachtung von Besonderheiten des russischen Konsumenten zunächst seine finanziellen Möglichkeiten beleuchtet werden. Die Kaufkraft der russischen Bevölkerung ist schwer zu schätzen. In den offiziellen Statistiken sind weder die inoffiziellen Einkommen noch die verzögerten oder in Naturalien gezahlten Löhne berücksichtigt. Zahlen zu den Lohn-, Renten-, Sold- und sonstigen Rückständen werden noch relativ regelmäßig veröffentlicht. Welcher Anteil der Löhne geldlos gezahlt wird, liegt völlig im Dunkeln. Auch die Höhe der versteckten Einkommen ist schwer zu beziffern. Der Anteil der real gezahlten Löhne am Einkommen scheint zugunsten nichtoffizieller Beschäftigung zu sinken.210 Interessant sind in diesem Zusammenhang die Ergebnisse einer Pilotumfrage des RUFI Moskau bei der im Oktober 1998 290 Kleinunternehmer befragt wurden. Die Interviewten gaben z.B. an, daß ihre wirkliche Beschäftigungszahl durchschnittlich 70 % über der dem Fiskus gemeldeten liegt, der Reallohn durchschnittlich 90 % niedriger gemeldet wird und der Umsatz über 300 mal so hoch ist wie angegeben.211 Eine weitere Erscheinung, die bei der Bewertung der verfügbaren Einkommen und der Bedürfnisstruktur der Konsumenten mit einbezogen werden muß, ist der hohe Grad der Selbstversorgung. In den Kleingärten, den Datschen werden Kartoffeln, Kohl, Obst und Gemüse angebaut. Hinzu kommt was die Natur sonst bietet, wie Pilze, Beeren, Wild und Fische.212 Die Kaufkraft konzentriert sich im europäischen Teil und in den Großstädten, wo der Großteil der Mittel- und gehobenen Schicht lebt. Moskau und St. Petersburg nehmen erneut eine Sonderstellung ein. Aufgrund des relativ hohen Lebensstandards existieren dort überdurchschnittliche Absatzchancen.213 Gleichzeitig ist die Wettbewerbsintensität gerade im großstädtischen Handel mit Standardartikeln schon sehr hoch.214 Doch nicht nur dort trifft man in Rußland altbekannte Konkurrenten wieder.215 [...]

49 % eine tendenziell stark ausgeprägte Spontanität im Erkennen von Chancen zu. Knapp 60 % der Antwortenden hielten die Russen für eher inflexibel und etwas mehr für wenig teamfähig. Hätte man vielleicht erwarten können, zumindest gute Organisatoren in den Russen zu finden, war hier keine Tendenz ersichtlich. Auch bei der Zuverlässigkeit ist das Bild unter den Deutschen gespalten, wobei sich ein bereits ausreichend negatives Bild ergibt, wenn die Hälfte der Befragten sie für eher unzuverlässig hält. Wenig schmeichelhaft, in Anbetracht der offensichtlich wahrgenommenen Schwächen, wurden ihnen folgende Persönlichkeitsmerkmale am stärksten zugeschrieben: Für sehr selbstbewußt hielten russische Manager 51, 9 % und für tendenziell selbstbewußt weitere 41,2 %. Stark ausgeprägte Autorität beobachteten 93,9 % (alle Ergebnisse im Anhang in Tabelle 3). Entsprechend einer von der Unternehmensberatung T.W.I.S.T. durchgeführten Befragung deutscher und russischer Führungskräfte im Jahre 1994207 schätzten die Deutschen an den Russen deren Wärme und Herzlichkeit, störten sich aber an ihrer Passivität, Maßlosigkeit, Faulheit und Arroganz. Russische Führungskräfte dachten auf der anderen Seite über ihre deutschen Kollegen, daß sie genau, tüchtig, zuverlässig, ehrlich aber auch arrogant und inflexibel sind, sowie einen Drang zur Überlegenheit besitzen. Die Deutschen zeigten sich bei der Einschätzung, welches Bild die andere Seite von ihnen hat, weitaus selbstbewußter als die Russen. Trotzdem glaubte die Mehrzahl in beiden Lagern, daß eine gute Zusammenarbeit möglich ist. Ursache für Schwierigkeiten werden in erster Linie in Unterschieden im Arbeitsstil gesehen. Russen benennen des weiteren Unterschiede in den Spielregeln im zwischenmenschlichen Bereich, Deutsche haben Probleme mit russischen ethisch-moralischen Wertvorstellungen und dem Zeitverständnis.208 Erwähnenswert scheint, daß in dem sonst recht chauvinistischen Rußland Frauen in Führungspositionen keine Seltenheit sind und auch deutsche Firmen, wie z.B. die Wella AG, gute Erfahrungen mit weiblichen Managern machten.209 [...]

48 3.3.4.3. Deutsch-russische Zusammenarbeit in den Führungsetagen Russische Führungskräfte können in ein deutsch-russisches Führungsteam in erster Linie ihre Kenntnis der Gegebenheiten und ihre, uns zuweilen exotisch erscheinenden Problemlösungsstrategien einbringen. Durch ihr kulturelles Verständnis besitzen sie Vorteile im Umgang mit dem Personal sowie mit Verhandlungs- und Geschäftspartnern. Gelegentlich wird auch auf die größere Marktkenntnis der Russen verwiesen, wobei man in diesem Zusammenhang mit seinen Erwartungen vorsichtig sein sollte. Zum einen ist der russische Markt an sich noch sehr jung und die Russen hatten auch mit dem Hintergrund der schwer zu beschaffenden Informationen kaum mehr Zeit, ihn zu studieren, als ausländische Firmen. Außerdem arbeiten russische Führungskräfte, wie oben schon erläutert, vielfach noch nach dem alten Denkmuster, wonach sich der Absatz von selbst ergibt, wenn die Produktion gut organisiert ist. Die Wella AG machte hier z.B. schlechte Erfahrungen. Während ihr Produktions-Joint-Venture zufriedenstellend lief, scheiterte das Vertriebs-Joint-Venture aus diesen Gründen.203 Einen Beitrag zur Annäherung der Denkweisen könnten Auslandsaufenthalte auf beiden Seiten leisten. Die Russen hätten die Möglichkeit, sich konkret ein Bild von der Arbeit eines Unternehmens in einer stark nachfrageorientierten Wirtschaft zu machen und Ideen zu sammeln, wie das Arbeiten in Rußland verbessert werden kann. Die Deutschen auf der anderen Seite könnten sich mit der Situation in Rußland vertraut machen.204 Bedeutend für die Lösung interkultureller Probleme ist das Bemühen um ein persönliches Vertrauensverhältnis. Ziel- und Verhaltenskonflikte sollten frühzeitig aufgedeckt werden. Regelmäßige Arbeitssitzungen und permanente Rückfragen helfen Mißverständnisse auszuräumen. Bei der Bildung einer einheitlichen Unternehmenskultur in einem Joint Venture wurden gute Erfahrungen mit schriftlich fixierten verbindlich definierten Schlüsselbegriffen gemacht. Das Wertesystem und Verständnis der Führungskräfte beider Seiten läßt sich auch im Rahmen von Weiterbildungsprogrammen beeinflussen.205 Gelingt es nicht, Konflikte intern zu lösen, können u.U. Beratungsfirmen als Vermittler engagiert werden.206 Dieses Kapitel abschließend soll der Frage nachgegangen werden, welches Bild die Führungskräfte beider Seiten voneinander haben und wie sie ihr Verhältnis sehen. Bei der Befragung im Rahmen dieser Arbeit sollten die Vertreter der deutschen Firmen die Ausprägung bestimmter Eigenschaften bei russischem Führungspersonal einschätzen. Dabei wurde das Vorurteil der mangelnden Eigeninitiative von fast 70 % der Befragten bestätigt. Langfristiges Denken konnte nur ein Viertel der Befragten feststellen. Dafür sprachen ihnen knapp 18,2 % eine sehr stark und 51,5 [...]