Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen

Diplomarbeit von Mandy Schober

Einleitung:

Soziale Dienstleistungsorganisationen im Sinne der Freien Wohlfahrtspflege haben u. a. die Aufgabe, negative Folgen von Marktprozessen zu beheben. Ihre Leistungsfähigkeit steht und fällt vor allem mit den vorhandenen Humanressourcen, da Personal der dominante Einsatzfaktor im personenbezogenen Dienstleistungsprozess ist.

Wie die Gesamtstatistik der Freien Wohlfahrtspflege (2000) zeigt, führten eine steigende Nachfrage nach sozialen Dienstleistungen und die Zunahme an Teilzeitstellen in den vergangenen drei Jahrzehnten zu einer Ausweitung der absoluten Beschäftigtenzahlen in allen Arbeitsfeldern sozialer Dienstleistungsorganisationen: Gab es 1970 noch 381.688 Mitarbeiter, waren es im Jahr 2000 bereits insgesamt 1.164.329 Beschäftige. Vor dem Hintergrund demographischer und gesellschaftlicher Veränderungen ist davon auszugehen, dass die Nachfrage vor allem in den Arbeitsfeldern der Alten-, Jugend- und Familienhilfe weiterhin steigen wird. Nicht ausreichende Personalressourcen hätten dann zwangsläufig eine Einschränkung der Leistungsfähigkeit zur Folge.

In Anbetracht einer Arbeitslosigkeit von derzeit 4,233 Mio. Menschen scheint es zunächst sehr widersprüchlich, von knappen Personalressourcen für soziale Dienstleister auszugehen. Aber wie es in einer Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002) heißt, ist es bislang noch nicht gelungen, die Arbeitsfelder sozialer Dienstleistungsorganisationen für Arbeitslose attraktiv zu machen und sie entsprechend zu qualifizieren. Auch wenn angenommen wird, dass sich hier Veränderungen einstellen, so ist das Personalproblem der Zukunft noch lange nicht gelöst. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist davon auszugehen, dass es in Zukunft an jungen Berufseinsteigern mit aktuellem Qualifikationsprofil mangeln wird, so dass ein verstärkter Wettbewerb um Personal zu erwarten ist.

Soll die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sozialer Dienstleistungsorganisationen gewahrt werden, muss sichergestellt sein, dass Mitarbeiter ausreichend Beiträge für die Organisation erbringen, d. h. Mitarbeiter müssen gewonnen, verlässliche Leistungen gesichert und der Verbleib von gegenwärtigen Mitarbeitern gefördert werden. Um diese Ziele zu erreichen, ist es notwendig, den Mitarbeitern einen angemessenen Gegenwert für ihre Beiträge in Form von Anreizen zu bieten, denn Mitarbeiter werden bei ihrer Entscheidung, einer Organisation beizutreten, für diese Beiträge zu erbringen und sich schließlich an die Organisation zu binden, Anreize und Beiträge miteinander vergleichen und sich auf dieser Basis bewusst für oder gegen eine Organisation entscheiden. Da Mitarbeiter diesen Anreiz-Beitrags-Vergleich der Attraktivität einer Organisation in allen Phasen ihrer Organisationszugehörigkeit durchführen, reicht es nicht, einmal Anreize zu setzen und Mitarbeiter zu motivieren. Das Motivationsproblem ist vielmehr ein dauerhaftes Problem der Organisation. Die Gewährung von Anreizen ist bei weitem nicht nur eine Kosten-Nutzen-Frage, sondern auch eine Frage der Bereitschaft einer Organisation, Qualität und Professionalität im Leistungsprozess zu sichern.

Soziale Dienstleistungsorganisationen erbringen planmäßig organisierte und unmittelbare Leistungen für hilfsbedürftige Menschen. Sie orientieren sich in ihrem Handeln nicht am erwerbswirtschaftlichen Prinzip, sondern am Wohl der Allgemeinheit. Zu den fünf größten Anbietern sozialer Dienstleistungen gehören auf freigemeinnütziger Ebene das Deutsche Rote Kreuz (DRK), der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband (DPWV), der Deutsche Caritasverband (DCV), die Arbeiterwohlfahrt (AW) und das Diakonische Werk (DW). Sie sind Träger einer Vielzahl von verschiedenen Einrichtungen der Kinder- und Jugend-, Familien-, Alten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe sowie von Bildungseinrichtungen und sonstigen Einrichtungen (z. B. Einrichtungen für Wohnungslose), welche den eigentlichen Leistungsprozess vollziehen. Soziale Dienstleistungen werden aber nicht nur von den hier genannten freigemeinnützigen Organisationen erbracht, sondern auch von öffentlichen und privaten Organisationen, die in dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.

In den Einrichtungen der sozialen Dienstleistungsorganisationen im Sinne der Freien Wohlfahrtspflege gibt es Mitarbeiter, die unmittelbar helfend tätig werden. Hierzu zählen bspw. Pflegekräfte, Sozialarbeiter, Heilpädagogen, Logopäden, Ärzte, Psychologen, Krankenschwestern und Erzieher. Als Arbeitnehmer verfügen sie über eine qualifizierte bzw. fachbezogene Ausbildung und arbeiten haupt- oder nebenberuflich. Sie unterscheiden sich von den Nicht-Arbeitnehmern (vgl. Abb. 1), die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden sollen.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	IV
	Abkürzungsverzeichnis	V
1.	Anreize gegen Beiträge: Wie soziale Dienstleistungsorganisationen ihre Leistungsfähigkeit wahren können	1
1.1	Begriffliche Abgrenzungen	2
1.2	Zielsetzung und Aufbau der Arbeit	3
2.	Theoretischer Gestaltungsrahmen der Anreiz-Beitrags-Balance	5
2.1	Anreiz-Beitrags-Theorie	5
2.1.1	Möglichkeiten der Anreizgestaltung	6
2.1.2	Beitragsentscheidung als Ergebnis von Zufriedenheit	8
2.1.3	Anreiz-Beitrags-Problematik der Organisation	9
2.1.4	Notwendigkeit motivations- und vertragstheoretischer Erweiterungen	12
2.2	Ausgewählte Motivationstheorien zur Analyse der Anreizwirkung	13
2.2.1	Bedürfnishierarchie von Maslow	14
2.2.2	VIE-Theorie von Vroom	16
2.2.3	Integratives Analysemodell der Anreizwirkung	18
2.3	Ausgewählte Vertragstheorie zur Analyse von Mitarbeiterbeiträgen	22
2.3.1	Informationsasymmetrien als vertragliches Grundproblem	23
2.3.2	Stewardtheoretisches Analysemodell der Beitragswahl	24
2.4	Zusammenführung theoretischer Kernaussagen	26
3.	Anreiz-Beitrags-Balance bei Eintritt neuer Mitarbeiter	29
3.1	Eintrittsanreize zur Gewinnung von Mitarbeiterpotential	30
3.1.1	Eintrittsmotive als Anreizziel	31
3.1.2	Analyse der Eintrittsmotivation	32
3.1.3	Maßnahmen zur Erhöhung der Anreizwirkung	38
3.2	Erwartungen an das Beitragspotential	44
3.2.1	Qualitätsunsicherheit als vorvertragliches Grundproblem	45
3.2.2	Beitragspotential als Vertrauensaspekt	46
3.2.3	Ex-ante-Maßnahmen zur Erhöhung von Ex-post-Beiträgen	49
3.3	Fazit	53
4.	Anreiz-Beitrags-Balance der Leistungsphase	56
4.1	Leistungsanreize zur Steuerung der Arbeitsleistung	57
4.1.1	Leistungsmotive als Anreizziel	58
4.1.2	Analyse der Leistungsmotivation	59
4.1.3	Möglichkeiten zur Erhöhung der Anreizwirkung	65
4.2	Leistungsmaximierung im Vertragsverhältnis	70
4.2.1	Moral hazard als vertragliches Grundproblem	71
4.2.2	Leistungsreduktion bei Vertragsstörung	72
4.2.3	Möglichkeiten zur Leistungsmaximierung	75
4.3	Fazit	78
5.	Anreiz-Beitrags-Balance der Mitarbeiterbindung	80
5.1	Bindungsanreize zur Sicherung des Mitarbeiterpotentials	81
5.1.1	Bindungsmotive als Anreizziel	82
5.1.2	Analyse der Bindungsmotivation	83
5.1.3	Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung der Anreizwirkung	88
5.2	Sicherung langfristiger Beiträge im Vertragsverhältnis	91
5.2.1	Hold up als vertragliches Grundproblem	92
5.2.2	Beitragsverlust bei Vertragsbruch	93
5.2.3	Möglichkeiten der Beitragssicherung	95
5.3	Fazit	98
6.	Theorien als Wegweiser für die Gestaltung veränderter Anreiz-Beitrags-Verhältnisse?	101
	Literaturverzeichnis	105
	Anhang I	125
1.	Analyse aktueller Stellenanzeigen sozialer Dienstleistungsorganisationen	126
1.1	Allgemeine Datengrundlage	126
1.2	Klassifikation der Stellenanzeigen	127
1.3	Analyse von Eintrittsanreizen	128
1.3.1	Analyse genereller und spezieller materieller Eintrittsanreize	129
1.3.2	Analyse genereller immaterieller Eintrittsanreize	134
1.3.3	Analyse spezieller immaterieller Eintrittsanreize	137
1.4	Analyse von Eintrittserwartungen	139
	Anhang II	141
	Erklärung	153

Textprobe Kapitel 2.4 Zusammenführung theoretischer Kernaussagen:

Wie die Anreiz-Beitrags-Theorie zeigt, können soziale Dienstleistungsorganisationen ihre Leistungsfähigkeit nur aufrechterhalten, wenn das Verhältnis von Anreizen und Beiträgen bei Mitarbeitern und Organisation ausgewogen ist. Anreize haben die Funktion Motive von Mitarbeitern zu aktivieren und organisationskonformes Verhalten hervorzurufen, wobei sie die Verwirklichung individueller Ziele in Aussicht stellen. Barnard (1971) weist darauf hin, dass es sich bei den intrinsischen Anreizen, die er als ideelle Anreize bezeichnet, um die kraftvollsten und zugleich am stärksten vernachlässigten Anreize handelt. Sie zielen auf die oberste Bedürfnisklasse und ergänzen im Analysemodell der Anreizwirkung die extrinsischen Anreize. Da der Stewardship-Ansatz ebenfalls zwischen extrinsichen und intrinsischen Anreizen unterscheidet, kann davon ausgegangen werden, dass sowohl extrinisische als auch intrinsische Anreize Argumente der Nutzenfunktion eines Mitarbeiters sind.

Nach Bau (2003) wird die Eintrittsmotivation durch andere Anreize begünstigt, als die Leistungs- und Austrittsmotivation. So bietet es sich an, Anreize in ihrer spezifischen Relevanz für die jeweilige Entscheidungssituation zu betrachten. Eine differenzierte Betrachtung ist aber auch auf der Beitragsseite angebracht, da sich die Beiträge in den Phasen des Eintritts, der Leistung und des Austritts bzw. der Bindung unterscheiden. Anreize und Beiträge bilden gemeinsam mit der Relationsvorschrift zwischen beiden Variablen die Elemente des Anreizsystems der Organisation. Das Anreizsystem verbindet die Ziele der Organisation mit den Zielen des Mitarbeiters. Welche Ziele Mitarbeiter verfolgen können, zeigt Maslow (1981) mit seiner Bedürfnispyramide.

Wird das Handeln des Mitarbeiters durch Ziele bzw. Motive geleitet, ist es aus psychologischer Sicht rational. Der Mitarbeiter wird trotz begrenzter kognitiver Fähigkeiten jene Alternative wählen, von der er sich verspricht seinen subjektiven Nutzen maximieren und sein Ziel bestmöglich erreichen zu können. Insofern ist das Arbeitsverhalten ein Ergebnis der rationalen Auswahl aus zwei oder mehreren Alternativen. Wird diese psychologische der ökonomischen Rationalität gegenübergestellt, so handelt es sich um eine begrenzte gegenüber einer globalen Rationalität. In beiden Fällen handelt der Mitarbeiter auf der Grundlage von Präferenzen, wobei es einen entscheidenden Unterschied gibt: Das rationale Verhalten eines Mitarbeiters ist im Fall der psychologischen Rationalität Ergebnis begrenzter kognitiver Fähigkeiten und im Fall der ökonomischen Rationalität Ergebnis eines uneingeschränkten Informationszugangs sowie unbegrenzter kognitiver Fähigkeiten. Letztendlich ist die Nutzenmaximierung eines Mitarbeiters unter begrenzter Rationalität also auch eine Nutzenmaximierung, aber eben eine subjektive unter Einbeziehung begrenzter kognitiver Fähigkeiten.

Das Menschenbild der Anreiz-Beitrags-Theorie zielt nach Martin (2004) in erster Linie auf die Rationalität menschlichen Handelns. Bei genauer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass March/Simon (1967) weder von stabilen Präferenzen der Mitarbeiter ausgehen noch unterstellen, dass Mitarbeiter alle Alternativen kennen und Konsequenzen abschätzen können. Daher kommen auch sie zu dem Schluss, dass ein Mitarbeiter höchstens subjektiv rational, aber nicht objektiv rational handelt und es immer notwendig ist, den Bezugsrahmen zu berücksichtigen.

Die Erwartungs-Wert-Theorien legen das Menschenbild eines rational entscheidenden und nutzenmaximierenden Mitarbeiters zugrunde. Es lässt sich jedoch bezweifeln, dass Mitarbeiter zum ökonomisch rationalen Handeln in der Lage sind, da sie nie über alle Informationen verfügen können. So wird ein Mitarbeiter nur die Alternative wählen, die ihm den höchstmöglichen subjektiven Nutzen in Aussicht stellt. Somit liegt die Annahme nahe, dass der Mitarbeiter statt ökonomisch, subjektiv rational handelt. Der Mitarbeiter ist daher im ökonomischen Sinn eher ein Satisfizierer als ein Nutzenmaximierer. Durch die Erweiterung des VIE-Modells um intrinsische Motivkomponenten wird die Annahme eines rein ökonomisch rational und nutzenmaximierenden Entscheidungsverhaltens, wie es die VIE-Theorie unterstellt, ebenso relativiert wie im Fall der Agency-Theorie und des Stewardship-Ansatzes. Diese Relativierung wird über eine Veränderung des zugrunde liegenden Menschenbildes erreicht.

March/Simon (1967) weisen darauf hin, dass es einer Theorie bedarf, die das menschliche Verhalten in seiner Komplexität erfasst, da Menschen sowohl an eigenen Zielen, Einstellungen, Werten und Interessen, als auch am Gesamtinteresse orientiert sind. Auch der Stewardship-Ansatz sieht die Notwendigkeit eines komplexeren Menschenbildes, welches seine Wurzeln nicht im ökonomisch rational handelnden Menschen, sondern eher in der Psychologie und Soziologie hat. Ein humanistischeres Menschenbild liegt ebenfalls den unter dem Titel „Models of Man“ veröffentlichten Arbeiten von Simon (1967) zugrunde und wurde auch von Argyris (1957) vertreten, der sich auf die Arbeit von Maslow (1954) beruft.

Vergegenwärtigt man sich noch einmal das Menschenbild des Stewardship-Ansatzes, so wird deutlich, dass Menschen nicht zwangsläufig als Stewards agieren. Vielmehr verfolgen Mitarbeiter auch ihre eigenen Ziele, die nicht immer mit denen der Organisation übereinstimmen müssen. Opportunistische Verhaltensweisen innerhalb der Austauschbeziehung zwischen Individuum und Organisation sind daher nicht ausgeschlossen. Opportunismus ist eine Annahme der Agency-Theorie. Der opportunistische Verhaltensspielraum beider Vertragsparteien erwächst aus bestehenden Informationsasymmetrien, welche vollständige Verträge verhindern. Informationsasymmetrien in Hinblick auf die Erwartungen an den Anreiz-Bei-trags-Tausch sind nicht nur durch den Arbeitsvertrag, sondern durch den psychologischen Vertrag zu lösen. Dieser erlangt vor dem Hintergrund der Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages besondere Bedeutung, da er dazu beitragen kann, vertragliche Lücken zu schließen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht ebenfalls von unvollständigen Verträgen aus und problematisiert die begrenzte Reichweite impliziter Herrschaft arbeitsrechtlicher Verträge. Die Einbeziehung psychologischer Verträge ermöglicht wiederum die Integration von Vertrauen. Dieses „ist der Ausdruck der Überzeugung, dass auch wirklich etwas so eintritt, wie ich es mir vorstelle, oder anders ausgedrückt: wie es meiner Erwartung entspricht.“ Die Integration von Vertrauen ist wiederum eine Frage des Menschenbildes.