Anforderungen an die Personalentwicklung zur Realisierung einer lernfähigen Unternehmung

Diplomarbeit von Ralf Schulze

Einleitung:

Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaftsaktivitäten, der immer schnellere technische Fortschritt und der wachsende Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmen zu einem bewussteren Umgang mit dem verfügbaren „Wissen“. Eine Vermehrung des Wissens durch Nutzung verschiedenster Medien allein reicht dazu nicht aus. Das bestehende Wissen muss stets auf seine Aktualität überprüft und in neuen Zusammenhängen gesehen werden, um in einer von Wandel und Veränderung geprägten Umwelt Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Um kreativ neues Wissen erzeugen zu können, müssen Unternehmen lernfähig sein. Es stellt sich daher die Aufgabe, diese Lernfähigkeit herzustellen. Dazu ist unter anderem individuelles Lernen und eine entsprechende Qualifikation der Beschäftigten erforderlich.

Ziel dieser Arbeit ist die Herausarbeitung einer Personalentwicklung, die geeignet ist, die Mitarbeiter für die lernfähige Unternehmung zu qualifizieren und individuelles Lernen zu fördern.

Gang der Untersuchung:

Im Kapitel 2 wird erläutert, was unter einer lernfähigen Unternehmung zu verstehen ist. Hierzu ist zunächst auf organisationales Lernen als eine wesentliche Grundlage einzugehen. Der anschließenden Definition der lernfähigen Unternehmung folgt eine Herausarbeitung ihrer Merkmale anhand der Gestaltungsfelder Struktur, Kultur und Strategie, denen in der Literatur die größte Bedeutung beigemessen wird. Abschließend werden hieraus die Anforderungen an das Personal ermittelt, die zugleich Ansatzpunkte für die Personalentwicklung (PE) darstellen.

Kapitel 3 widmet sich der Personalentwicklung in der „nicht lernfähigen Unternehmung“. Diese Bezeichnung soll keineswegs darauf hindeuten, dass es sich um Unternehmungen handelt, in denen nicht gelernt wird - eine Personalentwicklung würde sich dann erübrigen. Mit dieser Formulierung soll vielmehr eine Abgrenzung zur Personalentwicklung in der lernfähigen Unternehmung deutlich gemacht werden. Eine Titulierung der in Kapitel 3 beschriebenen Personalentwicklung als klassisch oder traditionell wäre nicht unproblematisch, da die Definitionen von PE nicht einheitlich sind und insofern solche Bezeichnungen nicht erlauben. Zu Beginn dieses Kapitels wird daher eine Definition von PE zugrundegelegt, die einen großen Teil der Auffassungen abdeckt. Danach wird auf die Planungsschritte und die Durchführung der PE eingegangen. Abschließend werden Möglichkeiten der Erfolgskontrolle der PE beschrieben.

Kapitel 4 stellt die PE in der lernfähigen Unternehmung jeweils den zuvor in Kapitel 3 beschriebenen Ausprägungen gegenüber und geht dabei auch auf Veränderungen der Zuständigkeiten für die PE ein. Dazu werden zunächst die Ziele dieser PE herausgearbeitet, die aus den veränderten Anforderungen an das Personal resultieren. Es schließt sich eine Betrachtung der notwendigen Veränderungen hinsichtlich der Planung der PE an. Unter dem Gesichtspunkt der Förderung der personalen Entwicklung und der Förderung interpersonaler Beziehungen, also der Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern, wird eine Auswahl von Personalentwicklungsmethoden auf ihre Eignung für die PE in der lernfähigen Unternehmung untersucht. Abschließend wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten der Erfolgskontrolle bzw. der Sicherstellung des Entwicklungserfolgs denkbar sind.

In einer zusammenfassenden Würdigung erfolgt in Kapitel 5 eine Betrachtung verbleibender Problempunkte und ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen.

Inhaltsverzeichnis:

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