Anforderungen eines Mittelstands-Ratings an das Management von kleinen und mittleren Unternehmen

43 auf die mögliche Erbschaftssteuerlast und auf das Vorhandensein eines klaren Testaments gerichtet. Aber nicht nur Regelungen zur Unternehmensübergabe, sondern auch Vertretungsregelungen für den Notfall und Vollmachten für das Tagesgeschäft werden beim Rating betrachtet.184 Somit erfordert das Rating vom Management klare und für alle verbindliche Regelungen, damit eine Fortführung des Unternehmens auch in Notfällen möglich ist. Die Unternehmensführung muss sich aktiv mit der Zukunft des Unternehmens und der eigenen Zukunft auseinandersetzen und frühzeitig mit den Vorbereitungen einer eventuell anstehenden Unternehmensübergabe beginnen. Für das Rating werden also vom Management eine klare Dokumentation und Kommunikation der Aufbau- und Ablaufsituation gefordert. Die Aufstellung eines betriebsinternen Notfallplans sollte dazu beitragen, das Unternehmen auch in Notfällen führen zu können. Das Rating ist stark zukunftsorientiert und fordert dieses auch vom Management. Die Durchführung regelmäßiger Planungen, die dann als aktives Steuerungsinstrument in die Unternehmensführung Einzug halten, nehmen eine wichtige Stellung innerhalb der Vorbereitungen auf einen Rating-Prozess ein. Besonders wichtig ist, dass die Planungen in Abstimmung mit dem Controlling eines Unternehmens entwickelt werden, um ein leistungsfähiges Kontroll- und Steuerungsinstrument zu erhalten. 4.3.2 Anforderungen des Ratings an die Controllinginstrumente eines kleinen und mittelständischen Unternehmens Für die Risikofrüherkennung und eine systematische Gegensteuerung sind leistungsfähige Controllinginstrumente eine sehr wichtige Voraussetzung. Sie liefern außerdem die für ein Rating benötigten Informationen. Häufig werden Mängel in der Organisation, insbesondere des externen Rechnungswesens, fehlendes Controlling, eine mangelhaft konzipierte Kostenrechnung sowie fehlende Planungen als Krisengründe in Unternehmen angesehen.185 Inhabergeführte Unternehmen sind hier besonders krisenanfällig, denn nach der PwC-Studie erhalten 42% der befragten Unternehmen eine nur mittelmäßige bis unzureichende Bewertung des Berichtswesens. Auch bei Planungsrechnungen und Soll-Ist-Vergleichen schneidet diese Unternehmensgruppe schlechter ab als zum Beispiel fremdgeführte Unternehmen.186 Geschäftsführer, die nicht Eigentümer eines [...]

42 der eigenen Stärken und Schwächen anfertigen. Hierbei sollte nicht nur Gewicht auf die fachliche, sondern auch auf die persönliche Qualifikation gelegt werden. Daneben sollte das Management einen Plan für eigene Weiterbildungsmaßnahmen erarbeiten, die auf den Abbau persönlicher Schwächen gezielt sind und die Vorbereitung auf einen eventuellen Krisenfall ermöglichen. Sollten sehr große Defizite auf einem Gebiet vorhanden sein, muss unter Umständen zusätzlich qualifiziertes Führungspersonal eingestellt werden. Der Dokumentation der Unternehmensorganisation und der Abläufe kommt beim Rating-Prozess eine weitere wichtige Bedeutung zu. Bei der Bewertung im Rahmen eines Ratings spielt die Nachvollziehbarkeit der internen Prozesse eine große Rolle. Die Angaben über die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens sollten daher vom Management schriftlich fixiert werden. Es wird beim Rating zum Beispiel auch überprüft, wie verständlich und brauchbar diese Informationen sind, da diese Angaben zur Führung eines Unternehmens in Ausnahmesituationen notwendig sind. Nach der Studie von PwC ist nur bei etwa der Hälfte der Unternehmen eine klare Abgrenzung der Managementaufgaben vorhanden, beziehungsweise eine Nachfolgeund Vertretungsregelung aufgezeichnet. Auch ist bei nur etwa der Hälfte der befragten Unternehmen die Aufbauorganisation gut und detailliert dokumentiert.183 Das bedeutet, dass es in diesem Bereich für das Management noch großen Nachholbedarf gibt. In den Bereich der Unternehmensorganisation fällt auch die Beurteilung des Führungsstils, das heißt die Beurteilung der entscheidenden Frage, inwieweit der Unternehmer seine Führungskräfte in Entscheidungen einbezieht, in welchem Maße er ihnen Kompetenzen einräumt und ob diese Aufgaben- und Verantwortungskompetenzen aufeinander abgestimmt und klar kommuniziert sind. Das Management muss sicherstellen können, dass die Aufbau- und Ablauforganisation an alle relevanten Stellen im Unternehmen weitergegeben wird. Durch die schriftliche Fixierung der Kompetenzen werden Grenzen im Handeln des Einzelnen gesetzt und das Geschehen im Unternehmen wird kontrollierbarer, so dass man dadurch das Risiko für das Unternehmen minimieren kann. Besonders für Familienunternehmen ist der Übergang von der einen Generation auf die nächste ein ernst zu nehmender Krisenfaktor, wenn dies nicht geregelt ist. Je älter das Management eines Unternehmens ist, desto notwendiger ist eine Nachfolgeregelung, um eine Fortführung des Unternehmens in der Zukunft zu gewährleisten und nach außen zu signalisieren. Besonders wird beim Rating der Blick [...]

Die organisatorische Aufstellung des Unternehmens und die Fähigkeit, in Krisensituationen die Geschäftstätigkeit fortzuführen, ist bei der Beurteilung der Qualität der Unternehmensorganisation von besonderer Bedeutung. Untersuchungen von Insolvenzursachen haben gezeigt, dass die Qualität des Managements als eine der entscheidenden Ursachen für auftretende Krisen in Unternehmen identifiziert worden ist. Es zeigte sich auch, dass ein gutes Management selbst bei widrigen Umweltbedingungen den Erfolg eines Unternehmens sicherstellen kann. Je früher Probleme im Bereich des Managements und der allgemeinen Unternehmenspolitik erkannt werden, desto leichter können Krisen vermieden oder besser behoben werden.180 Nach der Studie der PwC Deutsche Revision werden bei zwei Dritteln der 135 befragten Unternehmen die Geschäftsführungsorgane als gut bis sehr gut eingestuft, um in einer Krisensituation geeignete Maßnahmen ergreifen zu können. Fremdgeschäftsführern wird dabei eher als geschäftsführenden Gesellschaftern zugetraut, in diesen Situationen angemessene Aktionen durchführen zu können.181 Die Beurteilung der Qualität der Geschäftsführungsorgane ist allerdings besonders schwierig. Problematisch ist zum Beispiel die Beurteilung der fachlichen Qualifikation, die Ausgewogenheit von technischer und kaufmännischer Orientierung, die Entscheidungs-, Lern- und Planungsfähigkeit sowie das strategische Denken. Bei jedem dieser Punkte muss der Analyst neben den vorhandenen Unterlagen vor allem subjektive Komponenten in die Beurteilung einfließen lassen. Während man die Qualifikation und die berufliche Orientierung noch anhand von Lebensläufen und Zeugnissen beurteilen kann, können Entscheidungs- und Lernfähigkeit nur aufgrund des persönlichen Eindrucks bei Gesprächen oder Besichtigungen und der sichtbaren Aufgeschlossenheit gegenüber Änderungen bewertet werden. Anhand von vorhandenen Prognosen kann der Analyst feststellen, ob eine realistische und zuverlässige Planung durchgeführt wird und ob das Management strategisch führen kann. Ohne die strategische Führung ist jede noch so gute Positionierung gefährdet, da weder Gefahren noch Chancen rechtzeitig wahrgenommen werden können.182 Um für eine Bewertung durch Analysten vorbereitet zu sein, sollte das Management eine Analyse der eigenen Tätigkeitsfelder sowie eine Aufstellung der Qualifikation und [...]