Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben im Change Management
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Philipp Depiereux
- Abgabedatum: Februar 2002
- Umfang: 93 Seiten
- Dateigröße: 799,7 KB
- Institution / Hochschule: International School of Management (ISM) Dortmund Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-5332-9
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-5332-9 P - ISBN (CD) :978-3-8324-5332-9 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Depiereux, Philipp Februar 2002: Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben im Change Management, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Wandel, Veränderung, Berater
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Diplomarbeit von Philipp Depiereux
Einleitung:
Eine erfolgreiche Unternehmenstradition ist schon lange kein Garant mehr für eine gesicherte Zukunft. Das Beispiel des namhaften Unternehmens International Business Machines (IBM) macht deutlich, dass ein Mangel an Vorausblick den Erfolg von gestern schnell obsolet machen kann. Das einstige Vorzeigeunternehmen, welches in den achtziger Jahren 70 Prozent der weltweiten Gewinne in der Computerindustrie einnehmen konnte, erlebte in den 90er Jahren einen ungeahnten Einbruch. Zwischen 1990 und 1993 sanken die Bruttogewinnspannen des Unternehmen von 55 auf 38 Prozent, weil IBM nicht erkannte, dass Firmen auf den Weltmarkt drängten, welche Computerprodukte mit einer ähnlichen Qualität wie IBM zu einem weitaus niedrigeren Preis anbieten konnten.
Vielen Unternehmen in der heutigen Zeit mangelt es an Innovation und Kundenorientierung. Sie sind teilweise inflexibel und gelähmt von bürokratischen Unternehmensabläufen. Ihre Manager lassen Dynamik vermissen und stehen veränderten Kräften wie der Globalisierung, dem kontinuierlichen technologischen Wandel sowie den zunehmenden Konzentrationstendenzen tatenlos gegenüber. Doch mit dieser Einstellung kommen sie nicht weit.
Unternehmen befinden sich in einem Prozess des kontinuierlichen Wandels. Sie müssen in der heutigen Zeit mit dem Wandel gehen und agieren statt reagieren, indem sie dem Wettbewerb z.B. bei der Entwicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen stets einen Schritt voraus sind. Dies erfordert allerdings eine ständige Neuausrichtung des Unternehmens auf die sich rasant verändernde Umwelt. Da die Risiko- und Anpassungsbereitschaft vieler Unternehmer und deren Mitarbeiter begrenzt ist, fehlen Personen, die Chancen erkennen und nutzen, das Unternehmen auf den Wandlungsprozess vorbereiten, diesen mitgestalten, steuern und leiten.
Diese Personen sind Berater, die teilweise sehr hohe Honorare für ihre Arbeit im Unternehmen verlangen und nicht immer den gewünschten Erfolg bringen. Sie werden in der Fachsprache auch Change Agents genannt und müssen bestimmte Fähigkeiten besitzen und eine bestimmte Systematik im Wandlungsprozess anwenden, um den gewünschten Nutzen bringen zu können. Sie müssen sich in jedem Unternehmen, in dem der Prozess des Wandels durchgeführt werden soll, mit Widerstand auseinandersetzen und versuchen, diesen zu beseitigen.
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich Schwerpunktmäßig darauf, „wer“ etwas „wie“ ändert und „welche“ Fähigkeiten er für die Durchführung der Veränderung benötigt und vernachlässigt den Aspekt, „was“ in Unternehmen heutzutage geändert werden muss. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Wichtigkeit des Change Agents in der heutigen Zeit herauszustellen. Um dies zu erreichen, sind zunächst die notwendigen Arbeitsdefinitionen herausgearbeitet worden.
Im 2. Kapitel der Arbeit werden externe Rahmenbedingungen vorgestellt, die zu der sich ständig verändernden Unternehmenswelt führen. Weiterhin werden Gründe für das Scheitern von Change Management-Projekten genannt. Die Unterschiede zwischen dem internen und externen Change Agent sowie Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Rollen werden im 3. Kapitel diskutiert. Im 4. Kapitel werden die Individuen und Gruppen kurz vorgestellt, mit welchen der Change Agent im Change Management typischerweise zusammenarbeitet.
Das 5. Kapitel beschäftigt sich mit den Fähigkeiten des Change Agents, welche er im Veränderungsprozess benötigt. Seine fachlichen, beratenden, konzeptionellen Fähigkeiten, sowie seine Fähigkeiten im Umgang mit Individuen und Gruppen werden vorgestellt. Die unterschiedlichen Phasen im Veränderungsprozess werden im 6. Kapitel besprochen. Hierbei werden die Aufgaben des Change Agents im Change Management herausgearbeitet.
Das 7. Kapitel beschäftigt sich mit dem Problem des Widerstands gegen die Veränderung, mit welchem sich der Change Agent in der Regel im Change Management auseinandersetzen muss. Es werden Widerstandgründe vorgestellt sowie Praktiken, welche der Change Agent anwendet, um diese Gründe zu entkräften und den Widerstand zu minimieren.
Abschließend, im 8. Kapitel, gibt der Verfasser einen kurzen Überblick über die zukünftige Bedeutung des Change Agents für den Unternehmenserfolg. Des weiteren liefert der Verfasser einen Überblick über die Zukunft des Change Agents und dessen Einsatz im Unternehmen.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | II | |
| Abbildungsverzeichnis | IV | |
| Abkürzungsverzeichnis | IV | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Problemstellung | 1 |
| 1.2 | Abgrenzung zentraler Begriffe | 2 |
| 1.2.1 | Change Agent | 3 |
| 1.2.2 | Change Management | 5 |
| 1.3 | Zielsetzung | 6 |
| 2. | Ausgangssituation | 7 |
| 2.1 | Externe Rahmenbedingungen | 7 |
| 2.2 | Gründe für den Misserfolg von Change-Projekten | 10 |
| 3. | Interner vs. externer Change Agent | 12 |
| 3.1 | Interner Change Agent | 13 |
| 3.1.1 | Darstellung | 13 |
| 3.1.2 | Bewertung | 14 |
| 3.2 | Externer Change Agent | 16 |
| 3.2.1 | Darstellung | 16 |
| 3.2.2 | Bewertung | 17 |
| 3.3 | Zusammenarbeit zwischen externen und internen Change Agents | 18 |
| 4. | Change Agentsim Zusammenspiel mit Sponsoren, Key-Stakeholdern, Beteiligten und Experten | 19 |
| 4.1 | Sponsor | 19 |
| 4.2 | Key-Stakeholder | 23 |
| 4.3 | Beteiligte | 23 |
| 4.4 | Experte | 24 |
| 5. | Fähigkeiten des Change Agents | 24 |
| 5.1 | Fachliche Fähigkeiten | 25 |
| 5.2 | Beraterfähigkeiten und konzeptionelle Fähigkeiten | 28 |
| 5.3 | Fähigkeiten im Umgang mit Individuen und Gruppen | 30 |
| 6. | Aufgaben des Change Agents im Change Management | 35 |
| 6.1 | Vorbereitungsphase | 41 |
| 6.1.1 | Exploration | 41 |
| 6.1.2 | Diagnose und Implementierungsplanung | 48 |
| 6.1.3 | Schaffung von Commitment | 54 |
| 6.2 | Implementierungsphase | 57 |
| 6.3 | Übergangsphase | 59 |
| 7. | Widerstand im Change Management | 62 |
| 8. | Ausblick | 68 |
| Literaturverzeichnis | 71 | |
| Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben im Change Management |
worden.277 Des weiteren sind in der dritten Stufe278 „die Ziele und Details der Veränderung [.] verstanden worden.“279 In den darauffolgenden beiden Stufen besteht gegenüber dem Wandel eine positive Einstellung und der Wandel ist technisch implementiert.280 Die letzten drei Stufen bestehen aus der Akzeptanz, der Institutionalisierung und der Internalisierung der Arbeit im oder mit dem neuen Prozess bzw. den neuen Prozessen.281 Sind Prozesse institutionalisiert, wird die Veränderung nicht länger als versuchsweise angesehen. Sie wird nunmehr routinemäßig von den Betroffenen des Wandels eingesetzt.282 Haben die Betroffenen die Veränderungen verinnerlicht, kommt ihr Engagement im Change-Prozess aus eigener Überzeugung. Sie werden von ihren inneren Motiven angetrieben, treten für den Erfolg des Wandels ein und übernehmen für diesen persönliche Verantwortung. Des weiteren motivieren sie die Betroffenen, welche den Wandel noch nicht internalisiert haben, Verantwortung für diesen zu übernehmen.283 Darüber hinaus entscheidet der Sponsor, ob ein interner oder ein externer Change Agent oder eventuell ein Team aus internen und externen Change Agents für die Implementierung des Wandels benötigt wird.284 Wird der Change Agent von dem Sponsor in das Unternehmen gerufen, um die Beteiligten auf den Wandel vorzubereiten und den Wandel zu implementieren, kommen eine Vielzahl von Aufgaben auf ihn zu. Vor der Durchführung des Change Management-Projektes erläutert der Sponsor dem Change Agent die aktuelle Situation, den Ist-Zustand des Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereiches sowie die gewünschte Situation, den Soll-Zustand, in dem sich das Unternehmen nach der Veränderung befinden sollte.285 Bevor allerdings dem Change [...]
Veränderung veranlasst und er entscheidet, ob für die Planung und Implementierung der Veränderung ein Change Agent erforderlich ist.271 Des weiteren bestimmt er den Zeitpunkt, wann der Change Agent im Change Management aktiv werden soll. In der Praxis beruft der Sponsor den Change Agent des öfteren erst in das Unternehmen, wenn die ersten Probleme im Change-Prozess aufgetreten sind.272 Nach Carr et al. und Warrick ist es allerdings weitaus effektiver, wenn der Change Agent direkt zu Beginn des Projektes im Unternehmen aktiv wird, um Problemen vorzubeugen.273 Es ist die Aufgabe des Sponsors, erforderliche Commitment-Grade bzw. EngagementGrade für den Change Agent und für die Beteiligten des Wandels festzulegen.274 Der erforderliche Commitment-Grad für die Veränderung ist der Grad, der für eine erfolgreiche Implementierung der Veränderung benötigt wird.275 Nach Spalink und Turner et al. lässt sich die Entwicklung des Engagements in 8 Stufen gliedern.276 In der ersten Stufe wurden die Informationen über das Ziel des Wandels gegeben. In der zweiten Stufe ist das Interesse bezüglich des Wandlungszieles und der Details geweckt [...]
Der Change Agent nutzt seine beratenden und kommunikativen Fähigkeiten dazu, die Sponsoren und Beteiligten zur aktiven Teilnahme am Change-Prozess ermutigen.257 Er inspiriert die Mitarbeiter durch die Vision des Wandels und entwickelt die Fähigkeiten der Sponsoren und Beteiligten durch Training und „Coaching“258 weiter.259 Diese aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Sponsoren führt zum Abbau von Ängsten und erhöht ihre Sicherheit im Wandel.260 „During change facilitation, [...] [the change agent] does not advise or make decisions for the employees, but seeks agreement between them. This is accomplished by encouraging employees to develop an appreciation for each other’s differences and the complexity of change. Additionally, […] [the change agent] improves participation by enhancing employees tolerance for ambiguity. Finally, he enhances optimism, hope and opportunity by encouraging employees to discover their own solutions to problems brought out by change.“261 Ein Großteil der dargestellten Fähigkeiten kann erlernt werden.262 Der Change Agent sollte stets in der Lage sein, sich selbst, seine Stärken und Schwächen sowie seine Fähigkeiten einzuschätzen.263 Zu Beginn der Change Management Tätigkeit des Change Agents im Unternehmen kann der Sponsor diesen durch Interviews und „Asessment Center-Methoden“, wie z.B. Rollenspielen, auf seine vorhandenen Fähigkeiten testen. Stellt er fest, dass dem Change Agent essentielle Fähigkeiten für die erfolgreiche Gestaltung und Implementierung von Change-Projekten fehlen, kann er, speziell den internen Change Agent, durch entsprechende Trainingsmaßnahmen schulen lassen.264 Darüber hinaus sammelt der Change Agent Erfahrungswerte bei zunehmender Tätigkeit im Bereich des Change Management. Je länger der Change Agent Change-Projekte durchführt und mit dem Wandel in Unternehmen beschäftigt ist, desto besser ist er in der Lage, seine Fähigkeiten optimal einzusetzen.265 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832453329
Arbeit zitieren:
Depiereux, Philipp Februar 2002: Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben im Change Management, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Wandel, Veränderung, Berater
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