Anforderungen an das Betriebliche Vorschlagswesen

Diplomarbeit von Stefan Dahm

Problemstellung:

In diesem Jahrhundert, insbesondere seit Anfang der siebziger Jahre, haben globale Entwicklungen eingesetzt, die sowohl auf unser gesamtes Gesellschafts- als auch auf das Wirtschaftsleben immer stärkeren Einfluß nehmen. Die Globalisierung und weitgehende Liberalisierung der Märkte, die durch internationale Handelsabkommen (GATT, europäischer Binnenmarkt 1993, Öffnung nach Osten, Gründung der NAFTA) und den Abbau von Zollschranken neue dynamische Impulse erfährt, hat in besonderer Weise dazu beigetragen, daß sich das Umfeld der Unternehmen nachhaltig verändert hat. Gleichzeitig haben besonders in Deutschland die in den letzten Jahren verschärften Verbraucher-, Arbeitnehmer- und Umweltschutzbestimmungen zu einer hohen gesetzlichen Regelungsdichte geführt, die für die heimische Wirtschaft erschwerte Bedingungen darstellen.

Hierzu haben ebenso die hohen Tarifabschlüsse und die Aushandlung einer verkürzten Wochen- und Lebensarbeitszeiten der Tarifparteien beigetragen, so daß die deutschen Unternehmen im Unterschied zu ihren ausländischen Mitbewerbern mit hohen Lohn- und Lohnnebenkosten belastet sind. Zusätzlich dazu haben steigende Rohstoffpreise, wachsende Energiebelastungen sowie Entsorgungsprobleme dazu beigetragen, daß die Unternehmen einem existensgefährdenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Um nicht vom Markt verdrängt zu werden, sondern um sich einen notwendigen Wettbewerbsvorteil zu sichern, ist es deshalb unerläßlich, qualitativ hochwertige Produkte mit Hilfe flexibler Fertigungsstrukturen kurzfristig zu einem günstigen Preis herstellen und liefern zu können.

Um darüber hinaus langfristig Erfolge zu erzielen, ist es erforderlich, die Forschung nach zukunftsträchtigen und marktgerechten Produkten zu intensivieren sowie Innovationen zu fördern, mit deren Hilfe möglichst kurze Produktionszyklen erreicht werden. Insbesondere die seit Jahrzehnten wachsende wirtschaftliche Potenz der japanischen Volkswirtschaft hat in den westlichen Industrieländern immer mehr dazu geführt, sich mit den dortigen Strukturen und Mechanismen zu beschäftigen, um die Basis dieses einzigartigen Erfolgs zu ergründen. Zunächst glaubte man in den niedrigen Lohn- und Lohnnebenkosten sowie den längeren Arbeitszeiten den Schlüssel für die hohe Arbeitsproduktivität und Innovationskraft japanischer Unternehmen gefunden zu haben. Als sich jedoch die Löhne dem westlichen Niveau anglichen und der Erfolg trotzdem anhielt, erkannte man, daß andere Faktoren hierfür verantwortlich sein müssen. Zahlreiche Publikationen der jüngeren Vergangenheit widmeten sich daher der Schwachstellenanalyse des Managements westlicher Prägung bzw. untersuchten die bis zu diesem Zeitpunkt weitgehend unbekannten japanischen Management-Praktiken.

Über die Ansätze der Human-Relation-Bewegung, der kooperativen Führung und weiteren Modellen der Arbeitshumanisierung und Organisationsentwicklung gelangten so zuletzt mit lean production und lean management fernöstliche Denkanstöße nach Europa, die die scheinbar festgefügten hierarchischen Strukturen in den Unternehmen ins Wanken brachten. Die Basis dieser neuartigen Denkweise besteht darin, daß im Mittelpunkt der unternehmerischen Interessen der Mensch als wichtigster Produktionsfaktor steht. Nicht mehr allein das technische Equipment bestimmt den Erfolg des Unternehmens, sondern vielmehr das Wissen, Können und Wollen seines gesamten personalen Potentials.

Durch die aktive Mitgestaltung und engagierte Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen werden die Arbeitnehmer mehr und mehr zu Unternehmern im Unternehmen und damit zum entscheidenden Wirtschaftsfaktor. Ihr Ideenreichtum und ihre Kreativität zur Verbesserung von Produkten und den betrieblichen Abläufen ist zunehmend gefragt, denn alle Mitarbeiter sind Experten in ihren Bereichen und wissen daher am Besten, was und wo etwas der Veränderung bedarf und vor allem wie eine Verbesserung durchzuführen ist. Darüber hinaus können einfache Aufgaben sowie Routinetätigkeiten im Fertigungsbereich von Maschinen übernommen werden, wie es z. B. in der Automobilindustrie bereits seit geraumer Zeit üblich ist. Diese grundlegend veränderten Denkhaltungen gehen einher mit den geänderten Wertvorstellungen der Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeit. Ausgelöst durch den Wertewandel haben gesellschaftlich anerkannte Pflicht- und Akzeptanzwerte wie Disziplin und Pflichterfüllung zunehmend an Bedeutung verloren, während Selbstverwirklichungs- und Engagementwerte, wie z. B. Kreativität und Spontanität, Priorität genießen. Um diesem neuen Zeitgeist entsprechen zu können und den Mitarbeiter nicht nur zu fördern, sondern auch zu fordern, müssen neue Dimensionen der Qualität der Arbeit geschaffen werden. Ebenso müssen wirksame, auf die speziellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnittenen Anreize vorhanden sein, um die Motivation zu erhalten und zu steigern. In diesem Zusammenhang haben wissenschaftliche Untersuchungen ergeben, daß Arbeitnehmer durchschnittlich nur 40 bis 60 % ihres Leistungspotentials am Arbeitsplatz einsetzen. Es muß daher unternehmerisches Ziel sein, das vorhandene Leistungspotential in weitaus stärkerem Umfang zu nutzen. Hierzu wurde bereits vor über 100 Jahren ein System der Mitarbeitermotivation, das Betriebliche Vorschlagswesen (nachfolgend BVW genannt), eingeführt. Unter dem Motto "Keiner ist so klug wie alle" erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich aktiv am Betriebsgeschehen zu beteiligen, indem er freiwillig und über seine eigentliche Arbeitsaugabe hinaus zusätzliche Leistungen in Form von Verbesserungsvorschlägen (in der Folge als VV bezeichnet) erbringt.

In der Regel führen diese Vorschläge zu Kosteneinsparungen und/oder Verbesserungen der betrieblichen Abläufe bzw. Produkte. Als Motivationshilfen werden überwiegend materielle Anreize in Form von Prämien eingesetzt, jedoch ist auch die zunehmende Wichtigkeit immaterieller Anreize wie persönlicher Anerkennung oder der Arbeit in Gruppen erkennbar. Obwohl das BVW seit vielen Jahren existiert und auf eine wechselvolle geschichtliche Entwicklung zurückblicken kann, hat es in seiner Grundidee nichts von seiner Attraktivität verloren. Es sind aber aufgrund der z. T. beträchtlichen Abweichungen der BVW-Ergebnisse speziell im internationalen Vergleich Tendenzen erkennbar, die eine Optimierung dieser betrieblichen Einrichtung unter Motivationsgesichtspunkten der beteiligten Personen erkennbar werden lassen. Vorwiegend beim Vergleich der Resultate des deutschen mit dem japanischen BVW lassen sich gravierende Unterschiede feststellen. So wird z. 8, in Japan eine jährliche Produktivitätssteigerung von 5,9 erreicht, während in Deutschland nur ein Wert von 0,2 % erzielt wird. Auch wurden 1992 hierzulande nur 37 % von insgesamt 453.000 VV auch realisiert, während die Quote im fernöstlichen Vergleichsland bei 86 % von über 47 Millionen VV lag.

Anhand der vorgenannten Zahlen läßt sich erkennen, daß in Deutschland oftmals von im Vergleich wenigen Teilnahmeberechtigten Vorschläge mit relativ hohem Einsparungspotential eingereicht werden. In Japan hingegen sorgen trotz vergleichsweise geringer Prämie sehr viele kleine Vorschläge, die jedoch von fast allen Mitarbeitern kommen, für sehr viel bessere Ergebnisse. Getreu der "KAIZEN-Philosophie" ("KAI" = Veränderung; "ZEN" = gleich gut bzw. zum Besseren) wird stetig versucht, das Miteinander der Menschen und die betrieblichen Abläufe in einen permanenten Verbesserungsprozeß zu integrieren. Sinn und Zweck eines leistungsfähigen deutschen Vorschlagswesens muß es deshalb sein, auch durch geeignete Anreize die Motivation der Mitarbeiter dermaßen zu beeinflussen, daß erkennbar wird, daß nicht nur innovative Spitzenleistungen, sondern auch kleine, schrittweise Änderungen und Verbesserungen besonders erwünscht sind.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand einer Literaturanalyse die notwendige Basis und rechtliche Regelung des BVW sowie Grundlagen der Motivation und Anreize darzustellen. Weiterhin sollen besonders mit Hilfe praktischer Beispiele Möglichkeiten der Prämierung mittels geeigneter Anreize, effiziente Werbemaßnahmen sowie eine leistungsfähige Organisation in Aufbau und Ablauf unter besonderer Berücksichtigung der Motivation der beteiligten Personen aufgezeigt werden. Ausgehend von den Grundlagen des BVW wird diese Arbeit zunächst einen Überblick über die historische Entwicklung (2.1.), die nötigen Begriffsbestimmungen sowie die generelle Abgrenzung zur Arbeitnehmer-Erfindung geben (2.2.). Nach Aufzählung der rechtlichen Regelungen und Darstellung von Möglichkeiten der Mitbestimmung der Arbeitnehmervertreter (2.3.), erfolgen Ausführungen über die Betriebsvereinbarung und den Kreis der teilnahmeberechtigten Personen (2.4.). Im weiteren Verlauf werden nach der Erläuterung der Aufgaben und Funktionen (2.5.) generelle Ziele und Maßstäbe zur Leistungserfüllung erörtert (2.6.). In Kapitel 3 werden zu Beginn motivationale Grundlagen (3.1.) sowie Anreize und Anreizsysteme allgemeiner Art (3.2.) behandelt, bevor spezielle Anreiz- und Prämiensysteme für BVW-Teilnehmer (3.3.) untersucht werden. Im Anschluß an die Darstellung werbefachlicher Maßnahmen (3.4.), werden der Aufbau und die Organe des BVW einer Betrachtung unterzogen (3.5.). Abschließend werden ablauforganisatorische Aspekte aufgezeigt (3.6.), bevor im Schlußpunkt der Arbeit eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse formuliert wird (4.).

Inhaltsverzeichnis: