Die Anforderungen, die Aufgaben, die Verantwortungen und die Befugnisse eines Controllers in einem mittelständischen Unternehmen

Diplomarbeit von Andre Mund

Einleitung:

In Vorbereitung dieser Arbeit hat der Verfasser ein intensives Studium der Fachliteratur, wissenschaftlicher Vorträge, Dissertationen, Veröffentlichungen und Erfahrungsberichte von Unternehmern sowie empirischer Studien zum Controlling durchgeführt. In allen Schriften wird das Bemühen von Wissenschaftlern, Lehrstuhleitern, Hoch- und Fachschulen sowie von Praktikern der Betriebswirtschaft und der Unternehmensorganisation deutlich, dem Controlling als Subsystem der Unternehmensführung in der deutschen Volkswirtschaft weiter zum Durchbruch zu verhelfen. Dabei zeigt sich, dass die Flut der dargestellten Informationen, die Vielfalt von Begriffen und Facetten zum Controlling nicht einfach zu verarbeiten sind, weil jede dieser Darstellungen aus dem Blickwinkel des jeweiligen Betrachters und seiner Erfahrungen mit dem Controlling geprägt sind. Dabei wird deutlich, dass das Verständnis zum Einsatz und zur Notwendigkeit des Controllings sehr unterschiedlich, ja teilweise völlig widersprüchlich ist. So vertritt zum Beispiel Diplom- Kaufmann Ederer die Auffassung, dass Controlling in jedes Unternehmen gehört unabhängig von den externen und internen Einflussfaktoren des Unternehmens. Er begründet diese Notwendigkeit mit den Beschlüssen der Baseler Bankaufsichtsbehörde. (Basel II) Professor Dr. Dr. Hering vertritt den Standpunkt, dass Controllingaufgaben nur dann in beträchtlichem Umfang anfallen, wenn die Führungsaufgabe komplex ist und das Unternehmen durch seine Größe und räumliche Organisation nicht mehr über persönliche Weisungen oder einfache Regeln geführt werden kann.

Der Verfasser hat nach Auswertung der relevanten Literatur feststellen müssen, dass es sehr wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen und Erfahrungsberichte zum Controlling im Mittelstand gibt. Ein Handbuch ‚Controlling für den Mittelstand’ ist auf dem Markt zurzeit offensichtlich noch nicht vorhanden, obwohl dies dringend notwendig wäre. Aussagen über die Aufgaben und die Verantwortung des Controllers im Mittelstand sind in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur noch nicht nachzulesen. Empirische Studien spiegeln den Ist-Zustand der Tätigkeiten der Controller wider, aber Orientierungen auf Soll-Werte gibt es nicht.

Während es zu Controlling und Controller in größeren Betrieben klare Vorstellungen gibt, sind die Darstellungen bezüglich seiner Anwendung in mittelständischen Unternehmen doch sehr differenziert. Vor allem die Auffassungen zur organisatorischen Verankerung des Controllings, d. h. die Frage nach der Institution oder Person, von der die Controllingfunktionen in einem Unternehmen des Mittelstandes wahrgenommen werden sollen, stellen sich nach Auffassung des Verfassers aus heutiger Sicht als problematisch dar. Überwiegend wird dabei der Standpunkt vertreten, dass Controlling als Aufgabenfeld überwiegend von der Geschäftsleitung oder von den verschiedenen Fachbereichen Rechnungswesen, Kaufmännische Leitung oder Mitarbeitern der Buchhaltung wahrgenommen werden kann, ohne dass eine bestimmte Person die Funktionsbezeichnung Controller trägt.

Begründet wird diese Herangehensweise damit, dass der Controller in Unternehmen des Mittelstandes nicht ausgelastet und somit zu teuer sei. Es gibt auch solche Auffassungen, dass ab 200 Beschäftigten zunehmend ein eigenständiger Controller für die Controllingaufgaben zuständig ist. Hierbei wird sehr einseitig nur ein einziges quantitatives Merkmal (Anzahl der Mitarbeiter) des Unternehmens als Entscheidungskriterium herangezogen. Der Verfasser vertritt den Standpunkt, dass eine solche Vorgehensweise nur bedingt der aktuellen Situation des Mittelstandes entspricht. Deshalb hat er sich die Aufgabe gestellt, in Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Auffassungen in der Literatur und den Gegebenheiten in der Praxis die Frage nach der Notwendigkeit und Perspektive des Controllers (Person) oder einer Institution (Abteilung) im Mittelstand zu beantworten.

Problemstellung:

Die Aufgabe dieser Arbeit ist es, das Umfeld des Unternehmens zu analysieren und herauszuarbeiten, wie sich externe und interne Kontextfaktoren auswirken und zu welchen Konsequenzen diese in der Unternehmensführung führen.

Es sollen die Stärken und Schwächen des Controllings sowie die Nutzung und Akzeptanz von Controllinginstrumenten in diesem Unternehmen aufgezeigt werden.

Dabei wird bewertet, inwieweit die bisher angewandte Aufbau- und Ablauforganisation des Controllings den gewachsenen Anforderungen an die Informationsermittlung und -verarbeitung sowie Planung, Koordination und Kontrolle Rechnung trägt.

Dadurch soll auch die Frage beantwortet werden, ob die anzutreffende Praxis in mittelständischen Unternehmen, dass der Unternehmer, der Kaufmännischen Leiter, der Leiter Rechnungswesen oder andere Fachbereichsleiter überwiegend die Controlleraufgaben ausführen, zeitgemäß ist oder ob dadurch nur controllerähnliche Aufgaben durchgeführt werden. Analysiert wird, wie es der Unternehmensführung auf der Grundlage der Unternehmensphilosophie gelingt, in der Belegschaft Controllingbewusstsein zu entwickeln.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Anforderungen, Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse eines Controllers in einem mittelständischen Unternehmen zu erarbeiten. In Kenntnis dessen, dass es kein optimales Controllingsystem gibt, das für alle Unternehmen in gleicher Weise gilt, ist ein Soll-Ist-Vergleich schwer möglich. Es ist aber zu prüfen, ob alle Chancen und Möglichkeiten des Controllings durch das Unternehmen genutzt werden.

Dieser Tatsache Rechnung tragend, hat sich der Verfasser dafür entschieden, folgende Methodik anzuwenden. Ausgangspunkt bildet die Herausarbeitung des Begriffs Mittelstand, der Anspruch und die strategische Bedeutung des Controllings für diese Unternehmen unter Beachtung der externen und internen Kontextfaktoren.

Ausgehend von der Darlegung abstrahierter theoretischer Grundaussagen zu den Inhalten, Anforderungen und Aufgaben des Controllers, werden diese in der Praxis vor Ort in ihrer Handhabung überprüft. Dazu wird eine Studie vor Ort in einem zweimonatigen Praktikum 2008 durchgeführt.

Dabei werden durch Einsicht und Auswertung betriebswirtschaftlicher Unterlagen des Unternehmens, durch Teilnahme an den Leitungssitzungen und Rapporten der Unternehmensführung, durch die tägliche Begleitung des Controllers in seinem Wirkungsbereich, in Problemgesprächen mit Gruppen- und Teamleitern die Erfahrungen, Probleme und Ergebnisse des Controllings dargestellt. Im Ergebnis dessen wird zu bewerten sein, inwieweit die Einrichtung einer Controllerstelle den Bedürfnissen mittelständischer Unternehmen zur Durchführung des Controllings entspricht. Zur komplexen Bewertung dieses ganzen Prozesses wird die Führungstätigkeit des Geschäftsführers mit in die Analyse einbezogen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Der Anspruch und die strategische Bedeutung des Controllings für den Mittelstand: Der Europäische Rat hat im März 2000 in Lissabon das Ziel aufgestellt, die Europäische Union – auf der Basis von Wissen – zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten Wirtschaftsraum der Welt zu machen. Die postmodernen westlichen Gesellschaften befinden sich mitten im Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter und ihre IT-Netzwerke umspannen den Globus.

Wissen wird somit zur zentralen Ressource, deren Nutzbarmachung über Erfolg oder Misserfolg auch der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entscheiden wird. Dem Controlling als führungsunterstützendem System des Managements kommen in diesem Prozess des Übergangs zum wissensbasierten Unternehmen zwei wesentliche Aufgaben zu.

Einerseits wird der Controller als Change-Agent quasi Hebamme dieser Entwicklung sein und andererseits wird er den Einsatz des Erfolgsfaktors Wissen planend und kontrollierend steuern.

Die Umsetzung dieser Aufgabenstellung wird zwangsläufig eine Erweiterung des Anforderungsprofils und eine durchgreifende Veränderung der Tätigkeit des Controllers und der Funktionen des Controllings nach sich ziehen. Es wird in Zukunft immer stärker darum gehen, dass der Controller unternehmensbezogenen geistigen Wissensvorlauf schafft.

Die strategische Bedeutung des Controllings im Mittelstand wird deutlich, wenn die Anzahl deutscher Unternehmen näher betrachtet wird. 2004 agierten 3,3 Millionen Unternehmen in Deutschland am Markt. Unter Zugrundelegung der quantitativen Definition des IfM Bonn ergab, dass 89,8 % der deutschen Unternehmen im Jahr 2003 weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz erzielten. 9,9 % der Unternehmen erzielten zwischen 1 und 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Nur 0,3 % aller Unternehmen in Deutschland sind Großunternehmen bzw., anders ausgedrückt, 99,7 % der deutschen Unternehmen sind nach der quantitativen Mittelstandsdefinition als mittelständisch zu bezeichnen.

Unter Beachtung des qualitativen Merkmals Identität zwischen Eigentümer und Unternehmer wurde durch das IfM Bonn mit Hilfe eines Schätz- und Stichprobenverfahrens der Anteil familieneigener mittelständischer Unternehmen ermittelt. In der Summe sind 94,8 % aller deutschen Unternehmen als mittelständisch im Sinne der qualitativen Definition anzusehen. In dieser Studie wurde auch eingeschätzt, dass sich über 600.000 Unternehmen im Besitz von Frauen befinden und auch von diesen geführt werden.

Diese Besonderheit von familiärem Eigentum im Mittelstand muss bei der Beantwortung der Frage berücksichtigt werden, wie und in welcher Weise Controlling organisiert und durchgeführt werden kann, um die wachsenden Anforderungen des Marktes erfolgreich bewältigen zu können.

Kapitel 5, Die Notwendigkeit der Controllingorganisation mit eigener Controllerstelle in mittelständischen Unternehmen, abgeleitet aus den externen und internen Kontextfaktoren: Kapitel 5.1, Die externen Kontextfaktoren: Ob Konzern oder mittelständisches Unternehmen, die stark exportorientierte deutsche Wirtschaft, die im hohen Maße von der Weltwirtschaft, dem US-Dollar als Weltwährung, den schwankenden Rohöl- und Energiepreisen abhängig ist, steht einer wachsenden Dynamik ihres Umfeldes und einer zunehmenden Umweltveränderung gegenüber. 327.610 deutsche Unternehmen, davon 321.000 Unternehmen des Mittelstandes, exportierten im Jahr 2003 ihre Produkte und Dienstleistungen ins Ausland.

Insbesondere diese Unternehmen sind immer stärker werdenden Strukturumbrüchen und sich wandelnden Wettbewerbsveränderungen, konjunkturellen Anpassungsprozessen, steigendem Wettbewerbsdruck und technologischem Wandel ausgesetzt. Erschwerend erweist sich weiterhin für alle Unternehmen des Mittelstandes die Globalisierung der Märkte. Insbesondere das Zusammenwachsen Europas zu einem einheitlichen Binnenmarkt, der Wegfall von Zollschranken, die Einführung einer einheitlichen Währung und einer einheitlichen Rechtsprechung sowie das Eindringen von Anbietern, die auf Billigstlohnniveau ihre Produkte auf den deutschen Markt drücken, stellen insbesondere stark zunehmende Herausforderungen an den Mittelstand dar. Andererseits werden jene Unternehmen von der Globalisierung partizipieren, denen es mit Hilfe des Controllers gelingt, sich Informations- und Zeitvorlauf, zur Erschließung neuer Märkte, Markt- und Produktlücken zu schaffen.

Nicht unterschätzt werden darf, dass deutsche Großunternehmen ihre Produktion in Billiglohnniveau-Länder auslagern und damit die Lage auf dem Arbeitsmarkt verschärfen, was zur Folge hat, dass die Kaufkraft der Bevölkerung dadurch eingeschränkt wird. Ungebrochen ist der Konkurrenzkampf auch des Mittelstandes untereinander. Im Kampf um Aufträge und Kunden, gehen diese Unternehmen mit Dumpingpreisen, Sonderangeboten und Rabatten bis an die finanziellen Grenzen ihrer Belastbarkeit. In diesem Kampf wird jenes Unternehmen überleben, dem es mit Hilfe des Controllings gelingt, die Kosten zu senken bzw. zu halten und damit finanzielle Mittel für moderne Technologien und Innovationen freizusetzen.

Hinzu kommen die fortschreitende Internationalisierung des Beschaffungs- und Absatzmarktes, immer rascher wirkende Innovationen, starke Verkürzung der Produktlebenszyklen, gestiegenes Kundenbewusstsein, hohe Schwankungen des Käuferverhaltens und die neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien, die zum einen die Unternehmensprozesse beschleunigen und zum anderen es der Konkurrenz ermöglichen, mit wenig Aufwand an die für sie relevanten Informationen heranzukommen.

Diese sehr komplexen Faktoren erfordern die Entwicklung und den Einsatz von Instrumentarien, die den Mittelstand in die Lage versetzen, sich diesen Prozessen vorausschauend anzupassen, um die Unternehmen in ein vorübergehendes Gleichgewicht zwischen Innen- und Außenwelt zu bringen und stabilisieren zu können. Das heißt, die Unternehmen müssen sich durch die Anwendung des Controllings in die Lage versetzen, ‚wandlungsfähige Anpassungs- und Stabilitätsbewegungen durchführen zu können, ohne dabei in Instabilität und/oder in Orientierungslosigkeit zu verfallen.’