Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"

Diplomarbeit von Maik Ahne, Sebastian Wegner

Einleitung:

Das grundsätzliche Ziel einer Organisation besteht in der langfristigen Sicherung ihrer Existenz. Dieses Bestreben ist jedoch, nach wissenschaftlichen Erkenntnissen und praktischen Erfahrungen, nicht allein an die Optimierung unternehmensinterner Abläufe gekoppelt, sondern vielmehr an die Fähigkeit adaptiv und flexibel auf Umweltgegebenheiten reagieren bzw. mit der Unternehmensumwelt interagieren zu können. In der Vergangenheit haben sich diese Betrachtungsweisen zu Erfolgsfaktoren entwickelt.

Einige Medienberichte verdeutlichen die Folgen einer vernachlässigten Beachtung externer Einflussfaktoren. Beispielhaft seien hier die Geschehnisse bei dem Kinderhilfswerk UNICEF aus den Jahren 2007 und 2008 genannt. Aufgrund des intransparenten Umgangs mit Spenden und der Bezahlung von Provisionen zur Spendervermittlung musste ein hoher Vertrauensverlust bei Spendern und ehrenamtlichen Helfern hingenommen werden. Des Weiteren wurde der Organisation das Spendensiegel der DZI1 entzogen. Vier Monate später, im April 2008, hatte UNICEF einen Spendenrückgang von 20 Prozent zu bilanzieren. Ungefähr 5 000 Dauerspender wendeten sich ab. Offenbar fehlten die Kommunikation sowie Transparenz über die Mittelverwendung und die möglichen Konsequenzen imageschadender Berichterstattungen wurden verkannt. Die Geschäftsführung unterschätzte in diesem Fall die möglichen negativen Auswirkungen ihres Handelns.

Das Konzept der ganzheitlichen Unternehmensführung zielt auf den ausgewogenen Umgang mit den externen sowie internen Faktoren ab, um langfristig und erfolgreich am Markt zu bestehen.

Häufig implementieren Organisationen ein Risikomanagementsystem, um einen ganzheitlichen Blick zu erlangen (vgl. Gruyters, o. J.). Mit diesem Managementinstrument sollen zukünftige Entwicklungen erkannt werden, sodass die anwendenden Unternehmen sich auf wandelnde Rahmenbedingungen einstellen können.

Das Spendensiegel des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI) in Berlin ist ein Garant für die Seriosität einer Hilfsorganisation.

Neben den zur Implementierung verpflichteten Aktiengesellschaften gibt es auch freiwillige Anwender: Diese sehen darin eine Möglichkeit, Umweltentwicklungen frühzeitig zu identifizieren und die sich daraus ergebenden Chancen zu nutzen bzw. Gefahren zu minimieren oder abzuwehren.

Auch NPOs erkennen zunehmend die Notwendigkeit, eine prospektive Sichtweise in die Unternehmensführung einfließen zu lassen. Sozialrechtliche Entwicklungen können bspw. zu veränderten Finanzierungsparametern sowie einer modifizierten Beziehung zwischen Leistungsempfänger und Leistungserbringer führen. Neben weiteren sozialpolitischen Aspekten haben auch gesamtgesellschaftliche Wandlungen Auswirkungen auf die Arbeit einer NPO.

Um solche Einflüsse aus der Unternehmensumwelt frühzeitig zu identifizieren und entsprechend darauf zu reagieren, entschloss sich die sozialwirtschaftliche stiftung st. franziskus heiligenbronn im Jahr 2005 für die Arbeit mit einem integrierten Chancen- und Risikomanagementsystem.

Am konkreten Fall der ssfh wird in dieser Arbeit eine Möglichkeit dargestellt, welche durch die Kombination verschiedener Managementinstrumente, eine ganzheitliche Betrachtungsweise erzeugt. Die Ableitung der potenziellen Gefahren bzw. Chancen aus den zuvor identifizierten Einflussfaktoren und Trends wird dabei den Kern dieser Arbeit bilden. Darauf aufbauend werden die Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des dargestellten Chancen- und Risikomanagements in Bezug zu den zukünftigen sozialpolitischen sowie gesellschaftlichen Entwicklungen kritisch betrachtet.

Um das Aktionsfeld der Stiftung zu fassen, werden zu Beginn die Besonderheiten von NPOs und deren Dienstleistungen dargestellt. Anschließend wird der Kundenbegriff im sozialwirtschaftlichen Kontext diskutiert. In komprimierter Form findet der Leser nachfolgend die Vorstellung der stiftung st. franziskus heiligenbronn sowie einen Abriss ihrer historischen Entwicklung und Tätigkeitsbereiche.

Die ssfh verfügt über mehrere Steuerungsinstrumente, welche informationstechnisch miteinander verbunden sind. Deshalb sollen der Balanced Scorecard-Ansatz sowie ausgewählte Werkzeuge zur Analyse von Chancen und Risiken skizziert werden. Des Weiteren flankieren die normativen Rahmenbedingungen und die theoretischen Grundlagen den Abschnitt des Risikomanagements.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen soll mittels des Stakeholder-Ansatzes und der Anreiz-Beitrags-Theorie die relevante Umwelt dargestellt werden. Die Analyse zielt darauf ab, die Beziehungen zwischen den Interaktionspartnern, Anspruchsgruppen und der stiftung st. franziskus heiligenbronn aufzuzeigen.

Da das Netzwerk zwischen einem Unternehmen und ihren Interessengruppen nicht statisch ist und sich die Beziehungen in Abhängigkeit zu den gegenwärtigen Ansprüchen permanent wandeln, besteht in der frühzeitigen Erfassung potenzieller Entwicklungstendenzen eine existenzielle Notwendigkeit. Nachfolgend sind daher die, aus Sicht der Verfasser, bedeutendsten gesellschaftlichen sowie sozialpolitischen Trends beschrieben. Die Ergebnisse dieser Untersuchung sollen auf die ssfh übertragen werden, um herauszustellen, ob und in welcher Intensität Auswirkungen auf die Arbeit der Stiftung zu erwarten sind. Abschließend werden Informationswege vorgestellt, die zur Ermittlung relevanter Entwicklungen hilfreich sein können.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.1.2, Stakeholder-Ansatz:

Nach WILBERS vollzieht sich die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens in einer aktiven Auseinandersetzung mit seinen jeweiligen Anspruchsgruppen. Die Beziehungen sind von einem bestimmten Thema (issue) bzw. Inhalt geprägt und stellen sich durch den Austausch von Ressourcen, gemeinsamen Normen, Werten und Anliegen dar. Dabei ist die Kernausrichtung des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Sie legt fest, welche Anspruchsgruppen vom jeweiligen Unternehmen betrachtet werden und wie der Umgang zwischen den Parteien gestaltet werden soll.

Der Stakeholder-Theorie liegt ein systemtheoretischer Ansatz zu Grunde. Dieser Grundgedanke besteht darin, dass sich Unternehmen in einer komplexen Umwelt positionieren und abgrenzen sowie den dortigen Anforderungen gerecht werden müssen. Das Konzept des Stakeholder-Ansatzes kategorisiert die Umwelt in unterschiedliche Interessengruppen. Von dem Leitgedanken getragen, langfristig handlungsfähig zu sein und am Markt zu existieren, zielt diese Managementtheorie auf die Legitimation bzw. Akzeptanz der Stakeholder ab. Aus dem Verhältnis zu den Stakeholdern ergibt sich ein Verhaltensspielraum, der die Nutzung von Chancen und eine Abwehr von Risiken ermöglicht.

Als Stakeholder eines Unternehmens sind „(…) alle Gruppen oder Personen [zu verstehen], die die Zielerreichung der Organisation beeinflussen können oder die durch deren Zielerreichung betroffen sind“. Die Anspruchsgruppen sind Teil der Außenwelt des Unternehmens, sie können sowohl Personen als auch Organisationen sein. Bei ihrer Betrachtung ist eine Differenzierung zwischen dem FPO- und NPO-Sektor erforderlich. Im Profit-Bereich richten Unternehmen ihre Strategien zumeist an den Shareholdern aus, wohingegen sich Non-Profit-Organisationen eher an der langfristigen Bedienung der Interessenlage der Stakeholder orientieren. In dieser Arbeit wird, thematisch bedingt, die Perspektive eines sozialwirtschaftlichen Unternehmens eingenommen. Typische Beispiele für Interessengruppen sind:

- Mitglieder – diese haben ein eher ideelles Interesse an der Organisation • und identifizieren sich auch mit dieser; - Kunden/Klienten – welche oftmals beim Konsum Sozialer Dienstleistungen keine konkreten Vorstellungen von der beanspruchten Leistung haben und aufgrund der zumeist unschlüssigen Tauschbeziehung keine geldwerte Gegenleistung, sondern vielmehr eine Verbesserung ihrer Lebenssituation, erwarten; - Finanziers – wie Spender und öffentliche Institutionen die durch entsprechende Beteiligungen oft direkten Einfluss auf die Handlungen der Organisation haben; - Beeinflusser – wie Medien, Zertifizierungsstellen, Marktforscher etc., die Empfehlungen geben und sowohl positiv als auch negativ Bericht erstatten; - Kooperationspartner – die durch große Bekanntheit und Ansehen die eigene Position stärken/schwächen können.

Um von einer möglichst breiten Masse der Anspruchsgruppen anerkannt zu werden, muss das jeweilige Unternehmen den Stakeholdererwartungen entsprechende Handlungsweisen vertreten. Hierbei sind drei Formen der Legitimation zu unterscheiden. Die pragmatische Legitimation basiert auf der Bereitschaft der Organisation die Eigeninteressen von bestimmten Gruppen zu fördern. Als Gegenleistung erfolgt ein gewisses Maß an Akzeptanz. Anschließend folgt die normative Bewertung der Handlungen von den Stakeholdern. Durch die Einhaltung von gesellschaftlich erwünschtem Verhalten, die Nutzung von akzeptierten Technologien und der Vermeidung von, als unethisch angesehenen, Aktionen erfolgt die moralische Legitimation. Sind die Handlungsweisen der Organisation aus Sicht der Interessengruppen sowie der Betrachter zudem „sinnvoll“, also markt- bzw. gesellschaftsfähig, erfolgt die kognitive Legitimation. Wird dem Stakeholder-Ansatz gefolgt und somit die Befriedigung der Anspruchsgruppen als Kernelement der Unternehmensstrategie angesehen, ist ein Höchstmaß an Akzeptanz externer Einflüsse erreichbar.

Im Zuge dieser Bemühungen ist es für Organisationen von erheblicher Bedeutung die Qualität einzelner Bezugsgruppen, d. h. ihr Maß an Einfluss auf das Handeln der Organisation, herauszustellen. Zur Erfassung der relativen Bedeutsamkeit der Stakeholder empfehlen STEINMANN/SCHREYÖGG eine Einteilung in die Dimensionen Macht, Legitimität und Dringlichkeit.

Insofern ein Stakeholder eine Organisation dahingehend beeinflussen kann, dass sie eine bestimmte Handlung vollzieht, die sie von sich aus nicht vollzogen hätte, so kann von Macht gesprochen werden. Nach SCHNEIDER et al. lassen sich, für das Vorhandensein von Macht, eindeutige Quellen und Indizien feststellen. Werden die Handlungen des Stakeholders als normativ richtig angesehen, so gelten diese als legitimiert. Die Dringlichkeit bemisst sich schließlich daran, wie schnell sich den Forderungen der Anspruchsgruppe gewidmet wird.

Als Faustformel kann bezüglich der relativen Bedeutung festgehalten werden, dass ein Stakeholder umso mehr Aufmerksamkeit seitens der Organisation bedarf, „(…) je mächtiger, legitimierter und dringlicher sein Anliegen erscheint.“ Dabei sind die Ausprägungen der einzelnen Dimensionen als dynamisch anzusehen. Es kann davon ausgegangen werden, dass einzelne Faktoren sich gegenseitig bedingen.

Eine Möglichkeit für den planvollen Umgang mit den Stakeholdern und die Generierung der dafür benötigten Informationen ist die Verwendung des strategischen Anspruchsgruppenkonzepts. Dieses Modell geht der Frage nach, ob eine Interessengruppe bereits Einfluss auf das Unternehmen ausübt oder vielmehr für die Zukunft die Möglichkeit der Einwirkung besteht. Hier gilt es darauf zu achten, keine rein statische Betrachtung vorzunehmen, sondern die gewonnenen Erkenntnisse in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Die nachfolgend beschriebene Vorgehensweise zur Ermittlung und Kategorisierung der Anspruchsgruppen erscheint für die stiftung st. franziskus heiligenbronn als empfehlenswert und erfolgt in Anlehnung an WILBERS und SCHNEIDER et al.

Es sind im Wesentlichen vier Einzelzyklen für den Umgang mit den Stakeholdern zu unterscheiden. Im ersten Schritt sind zunächst die relevanten Anspruchsgruppen zu ermitteln. Dabei empfiehlt es sich, wie bereits beschrieben, eine Kategorisierung der Umwelt vorzunehmen und anschließend die entsprechenden Stakeholder explizit herauszuarbeiten. Diese sollten, entsprechend gruppiert, den einzelnen Umweltsegmenten zugeordnet werden. Bei der Ermittlung sind sämtliche Abteilungen der Organisation einzubeziehen, umso nötige Informationen verfügbar zu machen. Zudem wird so die spätere Akzeptanz von Maßnahmen erleichtert.