Analyse und Zusammenführung bewährter Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung

Für die betriebswirtschaftliche Analyse von Geschäftsprozessen sind besonders die Faktoren Zeit (Durchlaufzeiten, Liegezeiten, etc.), Kosten, Medienbrüche, Redundanzen und Inkonsistenzen relevant, die in Kennzahlen bzw. Führungsgrößen abgebildet werden. Österle definiert Führungsgrößen so: „Führungsgrößen sind operationalisierte Merkmale eines Prozesses. Sie dienen der Planung und Beurteilung der Prozessqualität im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren, insbesondere der Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität.“197 Führungsgrößen lassen sich auch als aus den Geschäftsprozesszielen abgeleitete Kennzahlen (numerische Größen) , die für das Management von Geschäftsprozessen relevant sind, definieren.198 Damit sollen sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte von Geschäftsprozessen erfasst werden. Das bedeutet, dass die Veränderungen von Führungsgrößen je nach Orientierung die Verbesserung oder Verschlechterung des zugehörigen Geschäftsprozesses oder eines unter- oder übergeordneten Prozessbereiches ausdrückt. Finanzielle Führungsgrößen spielen durch das stark rechnungswesenorientierte Reporting im deutschen Sprachraum eine große Rolle. Das liegt einerseits an besonders differenzierten Rechnungswesensystemen, andererseits verfügen deutsche Unternehmen nur über eine wenig ausgeprägte Kultur der Kundenorientierung. Horváth & Partner verwenden für den koordinierten Aufbau nicht finanzieller Steuerungsgrößen den Begriff „Non Financial Accounting“.199 Im Rahmen der Geschäftprozessoptimierung müssen aber auch andere Prozessattribute berücksichtigt werden, um die Dimensionen der Optimierung möglichst vollständig ausschöpfen zu können. Klassisch ist hierbei der Einsatz von Zeit-, Kosten- und Qualitätsführungsgrößen. Kennzahlen konzentrieren sich häufig auf einzelne Aspekte isolierter Teilprozesse, wobei die Auswirkungen auf vor- oder nachgelagerte Aufgaben in der Regel vernachlässigt werden. Einen Ausweg bieten prozesskettenbezogene Kennzahlen.200 [...]

von Kommunikationskosten gilt dabei als klassisches, methodisch nicht gelöstes Beispiel. Ein weiteres Problem besteht in der Unterstellung rationalen Handelns der Entscheidungsträger in den Prozessen, was unter dem Einfluss von Gruppendynamik, spezifischer Eigeninteressen oder ähnlichen Faktoren nicht immer vorausgesetzt werden kann. Im Gegensatz zur absoluten Bewertung durch die Wirtschaftlichkeitsanalyse bewertet die Nutzwertanalyse Prozesse relativ zueinander. Dabei werden verschiedene Kriterien zusammengetragen und gegeneinander gewichtet. Es handelt sich bei der Nutzwertanalyse nicht um einen rein kostenrechnerischen Vergleich, da die Vergleichsgrößen und das Vergleichsniveau beliebig, auch nicht-monetär, festgelegt werden können. Kennzahlenorientierte Bewertung dient lediglich der Einschätzung von Prozessen hinsichtlich bestimmter Zielkriterien. Eine gegenseitige Aufrechnung und die damit verbundene Nivellierung erfolgt nicht.194 Die Reihenfolge der Analyse in den folgenden Abschnitten dieser Arbeit findet 'bottom up' statt, da es das Verständnis über die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der einzelnen Bewertungsansätze untereinander erleichtert. Daher werden die Ansätze mit dem geringeren Datenermittlungsaufwand zuerst untersucht und darauf aufbauend folgen die Ansätze, die daten- oder erkenntnismäßig auf ersteren aufbauen bzw. auf diese zurückgreifen. [...]

Beobachtung und Optimierung von Geschäftsprozessen über den gesamten Prozesslebenszyklus hinweg. Im Zusammenhang mit Prozessmanagement wird als Ziel von „Prozessfähigkeit“ gesprochen, die besteht, wenn alle Prozessvariablen und -parameter, die Einfluss auf die Qualität der Erzeugnisse haben, beherrscht werden, und wenn nur zufällige Schwankungen auftreten, die stets innerhalb der Kundenspezifikation liegen. Dieses Ziel drückt aus, dass systematische Fehler (Ablaufinsuffizienzen, Ineffizienzen bei Einsatz bzw. Allokation von Ressourcen) zu finden und zu eliminieren sind und nur zufällige Fehler akzeptabel bleiben.192 Aus der Forderung nach der Beseitigung systematischer Fehler leitet sich direkt die Aufgabe ab, die Geschäftsprozesse systematisch und kontinuierlich zu untersuchen. Die Prozesseigenschaften, die von besonderem Interesse sind, müssen bestimmt, aufgenommen und analysiert werden, um schließlich Rückschlüsse auf mögliche Fehlerquellen und damit Optimierungspotentiale zu ermöglichen. Diese systematische Prozessanalyse ist Gegenstand des folgenden Kapitels. [...]