Analyse des Web-Controlling in der Automobilindustrie

Diplomarbeit von Hülya Sen

Einleitung:

„Die Umsetzung der Strategie in operative Pläne gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens um im Wettbewerb bestehen zu können“.

Die zunehmende Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld durch Entwicklungen wie Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Wandel führen zu einer dramatischen Wettbewerbsverschärfung in allen Branchen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung auf diese Änderungen flexibel zu reagieren, um im heutigen Wettbewerb bestehen zu können. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedarf einer Neuordnung der Wertschöpfungskette in den Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Es werden neue Potenziale und Möglichkeiten der Kundenbegegnung sowie den Aufbau effizienter Vertriebskanäle über die Unternehmens-Website mit dem Internet eröffnet. Der alleinige Einsatz einer Website ist mittlerweile kein Garant für den Erfolg. Voraussetzung für einen langfristigen und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ist eine systematische Steuerung der Website auf strategischer und operativer Ebene. Das Web-Controlling muss hierzu wirksame Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung einsetzen. Ein klassisches Controllinginstrument ist das Kennzahlensystem. Jedoch steht dieses in der Kritik durch seine einseitige finanzwirtschaftliche und operative Ausrichtung sowie zu starke Vergangenheitsorientierung. Die Balanced Scorecard greift diese Mängel auf und dient zusätzlich als Managementinstrument zur Umsetzung der Strategie in operative Größen. Aufgrund seiner Adaptionsfähigkeit kann es unabhängig von der Branche individuell an die Unternehmenssituation angepasst werden, somit auch auf die Unternehmens-Website in der Automobilindustrie.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Web-Scorecard als Instrument zur Analyse des Web-Controllings in der Automobilindustrie am Beispiel der Mercedes-Benz-Website zu entwickeln und diese als Referenzmodell zu verifizieren oder falsifizieren. Der Fokus wird auf den Neuwagen-Kaufprozess gelegt, um eine Komplexität der Ausarbeitung zu vermeiden. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert und abgegrenzt. Daran anlehnend erfolgt die Ausarbeitung des Online-Vertriebskanals in der Automobilindustrie unter Berücksichtigung der Gütereignung, des Neuwagen-Kaufprozesses, der Nutzenpotenziale und den Stufen der Kundenbeziehungen im Online-Vertriebskanal.

Das Kapitel 3 befasst sich mit der Definition des klassischen Controllings und der Ableitung des Web-Controllings, welches als Erweiterung des Web-Controllings betrachtet wird. In diesem Zuge werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie die Notwendigkeit von Kennzahlensystemen als Instrument zur Erfolgskontrolle und –steuerung ausgearbeitet. Anlehnend daran werden die Kritikpunkte kurz erläutert. Darauf basierend wird die Balanced Scorecard und ihre Funktionalität als Managementsystem ausführlich diskutiert sowie die Begründung für die Entwicklung einer Web-Scorecard.

Im Kapitel 4, dem praktischen Teil der Diplomarbeit, wird der Objektbereich Mercedes-Benz-Website mit dem Fokus auf den Neuwagen-Kaufprozess anhand der vorgestellten Theorien ausgearbeitet. Darauf aufbauend erfolgt die stufenweise Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard in Anlehnung an die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Neuwagen-Kaufprozesses. Anschließend wird diese auf zwei weitere Automobilhersteller-Websiten im gleichen Premiumsegment, Bayerische Motoren Werke AG und Audi AG, übertragen, um so ihre Anwendbarkeit als Referenzmodell verifizieren oder falsifizieren zu können. Den Abschluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.6, Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente:

Eine einzelne Kennzahl verfügt über eine begrenzte Aussagekraft und erfordert zur Beurteilung eines betrieblichen Sachverhaltes zusätzliche Kennzahlen. Die einfache Ansammlung von Kennzahlen, die zusammenhanglos nebeneinander stehen, erzeugen nur widersprüchliche Aussagen. Es wird empfohlen, die einzelnen Kennzahlen in eine Ordnung zu setzen und in einem aussagefähigen Kennzahlensystem zusammenzufassen.

„Ein Kennzahlensystem sind zwei oder mehr Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären“ [Sand04, 14] und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Durch die Erfassung der Kennzahlen in ein System wird eine Informationsverdichtung und höhere Transparenz erreicht. In dieser Form der geordneten Gesamtheit informiert ein Kennzahlensystem vollständig über einen Sachverhalt. Das Management wird bei sachgerechten Entscheidungen und vor allem im Führungszyklus, d.h. bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensziele, unterstützt. Folglich sind Kennzahlensysteme bedeutende Instrumente in der Unternehmensführung.

Kennzahlensysteme lassen sich in eine mathematische und sachlogische Beziehung differenzieren, wie nachstehend aufgeführt:

In einer mathematischen Beziehung werden Kennzahlen über ihre mathematische Funktion in einem Rechensystem miteinander verknüpft und weisen eine hierarchische Struktur einer Pyramide auf. Die Spitzenkennzahl soll die betriebswirtschaftlich wichtigste Aussage des Rechensystems in komprimierter Form darstellen und verfolgt in der Regel ein Ziel. Dabei steht meistens das Ergebnisziel, z.B. Gewinnmaximierung, an der Spitze der Pyramide. Das DuPont-System of Financial Control ist das bekannteste mathematische Kennzahlen-system mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, in welchem der Return on Investment (ROI) als Spitzenkennzahl steht. Nicht die Gewinnmaximierung als absolute Größe wird als Unternehmensziel angestrebt, sondern der ROI als relative Größe.

In einer sachlogischen Beziehung werden Kennzahlen nach bestimmten Sachverhalten zugeteilt und sachlogisch in einem Ordnungssystem miteinander verknüpft. Sie verfügen über Schlüsselkennzahlen, die von bestimmten Größen beeinflusst werden können und sind in der Gestaltung flexibel. Die Balanced Scorecard, entwickelt von Kaplan und Norton Anfang der neunziger Jahre, fällt in diese Kategorie. Neben finanzwirtschaftlichen Kennzahlen werden auch nicht-finanzielle Kennzahlen aus den Perspektiven Kunde, Interne Geschäftsprozesse und Lernen/Entwicklung berücksichtigt.

Balanced Scorecard als Managementsystem:

Die maßgeblichen Kritikpunkte an den klassischen Kennzahlensystemen sind einseitige finanzwirtschaftliche und operative Ausrichtung, zu starke Vergangen-heitsorientierung, fehlende Verbindung zwischen den Unternehmenshandlungen mit den finanziellen Erfolgsgrößen und Zukunftsbezug. Ferner werden qualitative Merkmale vernachlässigt, die mit quantitativen Daten in einer Ursache-Wirkungsbeziehung stehen. Diese Mängel wurden von Kaplan und Norton auf-gegriffen und in der Balanced Scorecard (= ausgewogenes Kennzahlensystem) behoben.

Die Balanced Scorecard ist aber mehr als ein Kennzahlensystem. Vielmehr fungiert sie als ein ideales Instrument für das Management zur lückenlosen Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Steuerungsgrößen [Horv03; LeSo03]. In der Praxis wurde dieser Prozess der Strategieumsetzung in operative Handlungen als kritischste Phase in Unternehmen empirisch belegt [Wilk02]. Dies wird zusätzlich durch eine wissenschaftliche Studie bekräftigt, die besagt, dass neun von zehn Unternehmen bei der Umsetzung einer sehr gut formulierten Strategie im Unternehmen scheitern.

Neben den finanziellen Kennzahlen, so genannter Ergebniskennzahlen, werden in die Balanced Scorecard auch noch nicht-finanzielle Kennzahlen der Perspektiven Kunden, Prozesse und Lernen/Entwicklung in die ganzheitliche Betrachtung integriert [Horv03]. Diese vorlaufenden Kennzahlen bzw. Leistungstreiber spiegeln Veränderungen schneller wider und erlauben ein frühes Handeln. Bei Ergebniskennzahlen zeigen sich die Ereignisse erst später, die sich dann aber in finanzielle Größen niederschlagen.

Die Finanzperspektive fungiert in einer Doppelfunktion. Einerseits muss sie die Ergebnisverbesserung der Unternehmensstrategie messen, anderseits beinhaltet sie die Ergebniskennzahlen der vorlaufenden Perspektiven, die ausgehend von der Strategie zum Unternehmenserfolg beitragen sollen. In der Kundenperspektive werden Ziele des Unternehmens in Bezug auf Kunden- und Marktsegmente erfasst und zur Leistungsmessung identifiziert. Die Wertschöpfungskette soll im Hinblick auf die qualitative und zeitliche Dimension in der Prozessperspektive abgebildet werden, um kritische Prozesse, die einen starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und Unternehmenszielerreichung haben, zu optimieren. In der Lern- und Entwicklungsperspektive wird eine Infrastruktur geschaffen, die langfristig Unternehmenswachstum und Verbesserung sichert, d.h. Investitionen in Mitarbeiter, Technologien und Systeme.

Die Perspektiven sollen für einen wesentlichen Teil der erfolgsrelevanten Unternehmensbereiche strategieorientiert, wettbewerbsrelevant und individuell festgelegt werden sowie aus einer Kombination von Ergebniszahlen und Leistungstreibern bestehen. Zusammen ermöglichen die unter-schiedlichen, aber gleich gewichteten Perspektiven eine ganzeinheitliche Betrachtung zur Unternehmenssteuerung. Jede Perspektive definiert zwischen drei und sechs strategische Ziele ausgehend von der Unternehmens-strategie. Die nicht-finanziellen Ziele werden gemäß ihrer Ursache-Wirkungsbeziehung bottom-up mit den finanziellen Zielen verknüpft, namentlich bekannt auch als Strategy Map und bilden ein ausgewogenes Zielsystem. Dabei soll die Verknüpfung der Ziele im Einklang mit der Unter-nehmensstrategie stehen. Anhand von maximal vier bis sechs Kennzahlen werden diese dann operationalisiert und Zielwerte vorgegeben. Zusätzlich werden Maß-nahmen bestimmt, um so die strategischen Ziele zu verwirklichen.

Bei der Balanced Scorecard werden nicht nur Anpassungen (single-loop-Lernen) der Ziel-Werte ausgelöst, sondern auch die Rückkoppelung auf die Strategie (douple-loop-Lernen), so dass diese ebenfalls geprüft wird. Dies erfordert nicht nur die kritische Auseinandersetzung mit dem Abgleich der operativen Werte mit den Zielwerten, sondern auch die Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie selbst, um so gegebenenfalls steuernd eingreifen zu können.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Balanced Scorecard als Managementsystem die Unternehmensführung zielorientiert und strategisch in der Bewältigung folgender kritischer Prozesse:

Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie, Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen, Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen und Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen unterstützt, um so die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen.

Die konkrete Ausgestaltung der Perspektiven, Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Balanced Scorecard stellen kein Dogma dar. Vielmehr soll diese an die individuelle Unternehmenssituation und das Wettbewerbsumfeld unter Mitwirkung des Managements angepasst werden.