Analyse der Standardisierbarkeit von Unternehmensberatungsleistungen

Bachelorarbeit von Christoph Da-Cruz

Problemstellung:

In der Dienstleistungsliteratur wird die Unternehmensberatung häufig als Paradebeispiel für eine Dienstleistung mit hohem Individualisierungsgrad genannt. Die damit verbundene Orientierung der Unternehmensberatungsleistung an der spezifischen Situation des Klienten stellt sich somit als ein oberster Grundsatz erfolgreicher Unternehmensberatung dar.

Die Standardisierung dagegen wird oftmals als ein Instrument zur „Schematisierung“, „Gleichmacherei“ und „Pauschalisierung“ von Unternehmensberatungsleistungen gesehen, durch das ein direktes Eingehen auf den Kunden unmöglich werde, eine Abstraktion von der Realität erfolge, und damit eine optimale Beratung im Sinne der Kundeninteressen nicht mehr möglich sei. Der Begriff der Standardisierung in der Unternehmensberatung ist daher mit einem überwiegend negativen Image belegt.

Vor diesem Hintergrund erscheint die Frage nach der Standardisierbarkeit von Unternehmensberatungsleistungen wenig sinnvoll; würden sie durch Standardisierung nicht ihren individuellen Charakter und die Unternehmensberatung damit ihr Erfolgspotenzial verlieren?

Die Beratungsrealität zeigt indes, dass bei vielen Beratern eine Teilstandardisierung der Vorgehensweise durch so genannte „Tools“ (Werkzeuge, Methoden) durchaus üblich und erfolgreich ist und es zudem eine Vielzahl anerkannter Beratungsprodukte gibt, hinter denen sich fast immer das Konzept der Standardisierung verbirgt. Bekannte Beispiele sind die Gemeinkostenwertanalyse oder das Business Reengineering.

Es ergibt sich also die Frage, inwieweit Unternehmensberatungen die Vorteile, die die Standardisierung mit sich bringt, auch für sich nutzen können, ohne dabei den kundenindividuellen Charakter ihrer Leistungen gänzlich aufgeben zu müssen. Die vorliegende Arbeit soll unter anderem einen Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisten.

Gang der Untersuchung:

Dem Verfasser sind lediglich zwei Werke bekannt, die sich ausführlich mit der Standardisierung von Unternehmensberatungsleistungen auseinandersetzen.

Rüschen untersucht die Betätigungsmöglichkeiten von Banken am Beratungsmarkt und leitet aus den Anforderungen an deren Leistungsspektrum einen Bedarf an standardisierten Beratungsprodukten ab. Mit der Unterscheidung von verschiedenen Beratungsarten (z.B. Implementierungsberatung, Analyseberatung etc.) und der Prüfung dieser auf Standardisierungspotenzial wird dem Thema Standardisierung in der Unternehmensberatung erstmalig, wenngleich aus einer eingeschränkten Sicht, Rechnung getragen.

Dichtl zeichnet ein sorgfältig recherchiertes Bild des Beratungsmarktes in Deutschland und widmet sich insbesondere der Standardisierungsstrategie, die sich seiner Meinung nach aus der Notwendigkeit der Profilierung von Unternehmensberatungen sowie der Rationalisierung der Beratungsleistungen ergibt. Aus seinen Ausführungen leitet Dichtl Vor- und Nachteile der Standardisierungsstrategie ab und entwickelt einen Katalog von Parametern, anhand derer eine Entscheidung für oder gegen eine standardisierte Abwicklung von Beratungsprojekten getroffen werden kann.

Beide Werke lassen eine formale Herangehensweise an die Standardisierung durch die aus dem Dienstleistungsbereich bekannte integrative Leistungslehre unberücksichtigt; zudem bleibt eine Betrachtung der Standardisierung aus Sicht der Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie sowie des Zusammenhanges zwischen Standardisierung und dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) in der Unternehmensberatung aus. Diese Lücke soll die folgende Arbeit schließen. Als Grundlage dient dabei die gängige Dienstleistungs- und Unternehmensberatungsliteratur.

Die vorliegende Arbeit erstreckt sich über insgesamt sechs Kapitel.

Das erste Kapitel führt in das Thema ein und beschreibt Ziel und Aufbau der Arbeit.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den notwendigen theoretischen Grundlagen der Standardisierung und Unternehmensberatung. Zudem wird die Unternehmensberatung erstmalig als Dienstleistung im Rahmen der integrativen Leistungslehre betrachtet.

Neben der strategischen Komponente der Standardisierung werden im dritten Kapitel ausgehend vom Dienstleistungssektor konkrete Ansatzpunkte für eine Standardisierung in der Unternehmensberatung erarbeitet sowie Vor- und Nachteile der Standardisierungsstrategie gefolgert.

Da vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Einsatzpotenzialen von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Unternehmensberatung und deren Zusammenhang mit der Standardisierung.

Das fünfte Kapitel betrachtet die Standardisierung und den IKT-Einsatz aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie vertreten durch die Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie.

Das sechste Kapitel schließlich fasst die erarbeiteten Ergebnisse zusammen und wagt einen Ausblick auf die Bedeutung der Standardisierung im Unternehmensberatungsmarkt in der Zukunft.

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3., Objekte der Standardisierung:

Während sich die bisherigen Kapitel vorwiegend mit dem theoretischen Hintergrund der Standardisierung und Unternehmensberatung befasst haben, wird in diesem Kapitel zunächst die strategische Relevanz der Standardisierung beleuchtet. Danach wird ausgehend vom allgemeinen Dienstleistungsbereich eine Übertragung des Forschungsgegenstandes Standardisierung auf die Unternehmensberatung erfolgen.

Kapitel 3.1, Standardisierung als Wettbewerbsstrategie:

Unternehmensstrategien dienen vor allem dem Aufbau von unternehmerischen Erfolgspotenzialen, der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und der Verbesserung der Wettbewerbssituation. Ziel ist die Erlangung eines einmaligen (relativen) Positionsvorteils gegenüber der Konkurrenz. Um eine solche Position zu erlangen, trifft ein Unternehmen aufbauend auf der Analyse der Wettbewerbsstruktur eine Entscheidung über sein Verhalten am Markt, das sich nach Porter in einer der drei Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie und Fokussierung auf Schwerpunkte konkretisiert.

Dabei ist mit Kostenführerschaft eine Strategie gemeint, die sich auf den Wettbewerbsvorteil niedriger Kosten konzentriert. Differenzierung zielt auf die Schaffung eines in einer Branche einzigartigen Produktes bzw. einer damit vergleichbaren Leistung ab, welche(s) dem Kunden einen höheren Nutzen als Konkurrenzprodukte bietet. Mit Fokussierung auf Schwerpunkte ist die Konzentration auf eine bestimmte Nische (z.B. eine besondere Kunden-Gruppe, eine ungewöhnliche Produktlinie, ein geographisches Segment) unter Beibehaltung einer der beiden erstgenannten Strategien gemeint.

Bei der Verknüpfung der zwei zentralen Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung mit der Strategiealternative Standardisierung kommen Fließ/Möller zu dem Schluss, dass eine umfassende Kostenführerschaft nur durch Standardisierung von Leistungen zu erreichen ist, wobei die Standardisierungsstrategie nicht zwangsläufig auch die Strategiebefolgung der Kostenführerschaft impliziert. Das heißt, dass die Standardisierungsstrategie eine Differenzierungsstrategie nicht ausschließt, wenn sie einen erhöhten Kundennutzen zur Folge hat.

Während es sich aber bei den Strategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte um „reine“ Strategien handelt, lässt sich die Strategiealternative Standardisierung einerseits als Strategie, andererseits aber auch als Realisierung der entsprechenden konkreten Maßnahmen interpretieren. Somit sind Porter’s Strategien nur auf der strategischen Ebene anzusiedeln; im Gegensatz dazu hat die Strategiealternative Standardisierung sowohl strategischen wie auch operativen Charakter.

Die strategische Ausrichtung großer amerikanischer Unternehmensberatungen in der Wahrnehmung der Marktteilnehmer hat Payne untersucht. Er gelangt zu zwei (Wahrnehmungs-) Dimensionen. Die eine Dimension beschreibt den Spezialisierungsgrad der Tätigkeit mit den Polen Spezialisierung und Generalisierung, die zweite Dimension bezieht sich auf den Standardisierungsgrad der Arbeitsweise mit den Polen „eher situationsspezifische“ und „eher standardisierte Vorgehensweise“. Die Positionierung der verschiedenen Beratungsunternehmen ergab sich wie folgt:

Es zeigt sich z.B., dass McKinsey als Generalist mit hohem Standardisierungsgrad eingestuft wird, während Arthur D. Little als Spezialist mit hohem Standardisierungsgrad angesehen wird. Die Boston Consulting Group ist offenbar weder als Spezialist noch als Generalist zu bezeichnen; ihr wird jedoch die am stärksten situationsspezifische Arbeitsweise zugesprochen.