Analyse von Controlling-Instrumenten für das Key Account Management und deren praktische Anwendung am Beispiel der XY AG

Diplomarbeit von Jessica Schmidt

Einleitung:

In vielen Branchen werden heute ca. achtzig Prozent des Gesamtumsatzes mit zwanzig Prozent der Kunden erzielt. Es gibt demnach Unterschiede in der Wichtigkeit der Kunden. Kunden, die einen hohen Beitrag zum Umsatz leisten, sind bedeutender für ein Unternehmen als Kunden, die nur einen sehr geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Die Existenz dieser so genannten Groß- oder Topkunden zieht für ein Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken mit sich. Auf der einen Seite haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Erträge mit diesen Kunden zu steigern, schneller zu wachsen und Spitzenleistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite kann der Verlust einer dieser Kunden aufgrund von hohen Ertragsausfällen den Erfolg und die Entwicklung eines Unternehmens stark beeinträchtigen. Je nach Größe des Unternehmens kann er sogar dessen Existenz bedrohen.

Dieses Risiko unterstreicht die Wichtigkeit dieser Kunden und führt zu einer hohen Bedeutung der Kundenbindung. Das Ziel, den Kunden an das eigene Unternehmen zu binden, erfordert eine intensive Betreuung des Kunden. Diese Betreuung kann vom traditionellen Marketing oder Vertrieb, bei dem die Kundenbeziehung nicht im Vordergrund steht, aufgrund der wachsenden Komplexität, die sich aus anbieter- und nachfragerseitigen Veränderungen ergeben, nicht mehr gewährleistet werden. Die Einführung eines Key Account Managements (KAM) und der damit einhergehenden Konzentration von Kräften im Vertrieb wird erforderlich.

Das zusätzliche Risiko und zugleich die Problematik, auf die in dieser Arbeit eingegangen werden soll, besteht darin, dass die Wichtigkeit des KAM zwar anerkannt und in vielen Unternehmen organisatorisch umgesetzt wird, dem KAM aber häufig Instrumente fehlen, um die Attraktivität der Kunden und die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsbeziehungen zu bewerten.

Die Hauptaufgabe dieser Arbeit ist daher die Analyse strategischer sowie operativer Controlling-Instrumente, aus denen Aussagen über die Attraktivität von Kunden anhand von Kriterien wie z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag oder Zukunftspotenzial abgeleitet werden können. Die strategischen Instrumente sollen den Vertrieb dabei unterstützen, fundierte Entscheidungen im Hinblick auf die Auswahl der Schlüsselkunden zu treffen. Die operativen Instrumente dienen der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der bestehenden Key Accounts.

In einem weiteren Schritt wird deren praktische Anwendbarkeit bei der XY AG beispielhaft aufgezeigt und überprüft. Es soll dabei verdeutlicht werden, welche Controlling-Instrumente sinnvoll in der Unternehmenspraxis der XY AG einsetzbar sind, inwiefern Zusammenhänge zwischen den Instrumenten bestehen und wie sie im Hinblick auf die praktische Anwendbarkeit modifiziert werden müssen. Bei den strategischen Instrumente ist zu beachten, dass es sich um Controlling-Instrumente handelt, die Mitarbeiter des KAM, d. h. die Key Account Manager sowie deren Leiter, durchführen können. Das liegt daran, dass die Anwendung der Instrumente häufig subjektive Einschätzungen der Mitarbeiter des KAM erfordert. Gleichzeitig handelt es sich dabei eher um qualitative Verfahren, deren Einsatz nicht den Zugriff auf Daten eines Informationssystems verlangt. Die Ergebnisse dieser Verfahren sollen an die Controlling-Abteilung oder bei nicht Vorhandensein einer Controlling-Abteilung direkt an die Unternehmensleitung berichtet werden. Die operativen Instrumente sollten aufgrund der quantitativen Orientierung und der notwendigen Anwendung von Prognoseverfahren in Bezug auf zukunftsorientierte Methoden von Controllern oder Finanzmanagern durchgeführt werden.

Im folgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des KAM dargestellt. Dabei sollen neben den Faktoren, die zur Entwicklung des KAM in Unternehmen geführt haben, und der Definition, die die Grundlage dieser Arbeit darstellt, auch verschiedene Dimensionen und Ziele des KAM aufgezeigt werden.

Diese Ziele bilden den Ausgangspunkt für den weiteren Verlauf der Arbeit. So werden unter Berücksichtigung der abgeleiteten Zielsetzungen im dritten Kapitel verschiedene Controlling-Instrumente für das KAM untersucht und die Vor- und Nachteile der jeweiligen Instrumente erläutert.

Im vierten Kapitel wird die Anwendung der Controlling-Instrumente am Beispiel der XY AG analysiert. Die Ergebnisse der Analyse werden im fünften Kapitel zusammenfassend dargestellt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.4, Ziele des KAM:

In der Darstellung der Ziele des KAM wird zunächst eine Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Zielen getroffen. Die strategische Zielsetzung beinhaltet dabei eine nachhaltige Existenzsicherung durch den Aufbau und die Erhaltung von langfristigen Erfolgspotenzialen. Im Gegensatz dazu steht im Rahmen der operativen Zielsetzung die Sicherung der kurz- und mittelfristigen Erfolge im Vordergrund.

Kapitel 2.4.1, Strategische Ziele:

In Bezug auf die in Abschnitt 2.1 angesprochenen Herausforderungen der veränderten Umweltbedingungen in der Einzelhandelsbranche gehört insbesondere die Kundennähe und die Kundenbindung, bzw. das Streben nach Kundenloyalität, zu den strategischen Zielen des KAM. So sind die Hersteller dazu aufgefordert, die individuellen Bedürfnisse und Probleme der Schlüsselkunden zu erkennen und diese mit maßgeschneiderten Lösungspaketen zu befriedigen. Diese kundennahen und bedürfnisgerechten Lösungen haben wiederum einen positiven Effekt auf die Kundenzufriedenheit, was sich stabilisierend auf die Geschäftsbeziehung auswirkt. Stabile Geschäftsbeziehungen führen weiter zu einer erhöhten Kundenbindung, d. h. zur Bereitschaft des Kunden zu Folgekäufen bei dem jeweiligen Hersteller, die im Endeffekt zu höheren Kundengewinnen führt. Neben der Kundenzufriedenheit ist die Existenz von Wechselbarrieren ein weiterer Indikator für eine hohe Kundenloyalität. Diese können vom Unternehmen durch ökonomische Vorteilsgewährung, wie z. B. kundenspezifische Rabatte, durch technische oder vertragliche Bindungen, wie z. B. ein spezieller Reparaturservice und bestimmte Verträge sowie durch vertrauensbildenden Maßnahmen, wie z. B. die Zusicherung einer sofortigen Warenrücknahme bei Nichtzufriedenheit, aufgebaut werden. Auch die Überlegenheit von Produkten bzw. Dienstleistungen kann zum Aufbau von Wechselbarrieren führen.

Ein weiteres wichtiges strategisches Ziel ist die Erschließung von Synergien zwischen Herstellern und Schlüsselkunden. Die enge Verzahnung ihrer Wertschöpfungsaktivitäten bildet die Basis für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz. Ein Beispiel dafür sind gemeinsame Entwicklungsprojekte, bei denen beide durch kürzere Entwicklungszeiten, innovativere Produkte und geringere Entwicklungs- und Personalkosten Wettbewerbsvorteile realisieren können. Durch die Erschließung von Synergien entstehen jedoch Abhängigkeiten. Nutzt ein Partner diese Abhängigkeiten opportunistisch aus, hat dies nachteilige Auswirkungen auf die Situation des anderen Partners.

Das nächste wesentliche Ziel im KAM ist die Senkung der Transaktionskosten. Durch das KAM können auf der Herstellerseite Kosten und Zeit durch eine verbesserte innerbetriebliche Koordination und Zusammenfassung der kundenbezogenen Aktivitäten und Informationen eingespart werden. Es lassen sich dadurch z. B. Parallelbesuche beim Kunden vermeiden oder Kosten bei der Informationssuche senken.

Kapitel 2.4.2, Operative Ziele:

Im Gegensatz zum strategischen Management steht im operativen Bereich die Sicherung des kurzfristigen Erfolgs durch die Nutzung bestehender Erfolgspotenziale im Mittelpunkt. Dabei lassen sich primär Volumenziele, z. B. die Steigerung des Umsatzes oder des Marktanteils, und Gewinnziele, wie z. B. die Maximierung des Deckungsbeitrags, unterscheiden.

In Anlehnung an Kemna gelten diese beiden Ziele zusammen mit dem Ziel des größtmöglichen Anteils am Kundenumsatz als operative Oberziele. Die operativen Unterziele umfassen dabei kurzfristige Erfolge, die z. B. in einer Handelsfiliale erreicht werden können, wie bspw. eine bessere Regalpositionierung. Diese beiden Zielgruppen stehen in einem finalen Verhältnis zueinander, d. h. die Unterziele können auch als Handlungsparameter zur Erreichung des Oberziels gesehen werden.

Nach der Erläuterung der strategischen und operativen Ziele lässt sich folgende Schlussfolgerung ableiten: Die Zielsetzungen des KAM laufen auf das Streben nach hoher Kundenbindung hinaus, basierend auf der Zufriedenheit des Kunden sowie der Existenz von Wechselbarrieren. Die hohe Kundenbindung dient, genauso wie die Erschließung von Synergien und die Senkung der Transaktionskosten, wiederum zur Erfüllung der finanziellen Ziele, wie z. B. der Gewinnziele, da eine hohe Kundenbindung zu Wiederholungskäufen führt und somit die Erträge des Unternehmens steigert. Maßgeblich ist daher für ein erfolgreiches KAM sowohl auf langfristiger als auch auf kurzfristiger Ebene die Wirtschaftlichkeit der Schlüsselkunden. Um die Erfüllung dieses Ziels zu überprüfen, ist der Einsatz von operativen Controlling-Instrumenten notwendig.

Da die Auswahl und die Priorisierung der Kunden auf strategischer Ebene auch zu den Erfolgsfaktoren des KAM zählen, ist der Einsatz von strategischen Controlling-Instrumenten unter Berücksichtigung der Verteilung knapper Ressourcen sinnvoll. Schließlich soll sichergestellt werden, dass die Kunden, die aktuell und potenziell am meisten zum eigenen Unternehmenserfolg beitragen können, auch vergleichsweise intensiver betreut werden.