Analyse des Change Managements im Rahmen des Business Process Managements

der Veränderungsprozeß unter Zeitdruck steht und das Managements über entsprechend viel Macht verfügt.294 Das Problemfeld des Widerstands ist insbesondere bei revolutionären Methoden des Business Process Managements relevant, da aufgrund des Top-down-Vorgehens bei diesen Verfahren die Mitarbeiter nicht aktiv an dem Wandelprozeß partizipiert werden. Durch diese mangelnde Partizipation verringert sich die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, was in der Regel eine Verstärkung der Widerstände zur Folge hat. Ein weiterer Aspekt für die hohe Relevanz des Problemfelds Widerstand insbesondere bei revolutionären Methoden ist in der Radikalität des Wandels begründet. So wurden als Ursachen für den Widerstand unter anderem Angst und mangelnde Akzeptanz identifiziert. Durch einen radikalen Wandel steigt zum einen die Wahrscheinlichkeit, daß die Betroffenen die Ziele, Hintergründe oder Motive der Veränderung nicht verstehen oder nicht glauben. Zum anderen besteht aufgrund der Radikalität eher die Gefahr, daß die Betroffenen die Veränderung als eine persönliche Disqualifizierung auffassen. [...]

Zusammengefaßt kann festgestellt werden, daß für die Herstellung einer Veränderungsbereitschaft eine aktive Partizipation der Mitarbeiter, sowie eine umfassende Information der Mitarbeiter von hoher Bedeutung sind.288 Anschließend muß der Wandel innerhalb der Changing-Phase konsequent und sichtbar durchgeführt werden. Ein zögerliches Durchführen des Veränderungsprozesses muß vermieden werden, da ansonsten der Eindruck entstehen kann, daß eine mangelnde Bereitschaft oder eine Unfähigkeit zum Wandel vorliegt. Dies führt unter Umständen zu Verweigerungshaltungen bei den betroffenen Mitarbeitern.289 Dies kann beispielhaft an der Technoform Bautec Kunststoffprodukte GmbH gezeigt werden. In diesem Unternehmen entstanden Widerstände dadurch, daß die Mitarbeiter in einem Zeitraum von zwei Jahren aktiv an der Planung des Veränderungsprozesses beteiligt waren und umfassend geschult wurden, die Veränderung an sich jedoch sehr zögerlich durchgeführt wurde, mit dem Resultat, daß die Mitarbeiter in einem hohen Maße verunsichert wurden. Diese Verunsicherung wurde noch dadurch verstärkt, daß aufgrund der zögerlichen Einführung ein Teil der Mitarbeiter schon innerhalb der neuen, der andere Teil jedoch weiterhin in bestehenden Strukturen arbeiten mußte.290 Die Veränderungen bedürfen nach ihrer Durchführung einer Stabilisierung. Diese letzte Phase, das Refreezing, ist notwendig, um den Bestand der Veränderung zu gewährleisten. Ansonsten können kleine Rückschläge die alten Strukturen wieder aufleben lassen.291 Der beschriebene Prozeß hat sich in der Praxis zum Abbau von Widerständen bewährt. Beispielhaft sei auf das erfolgreiche Business Process Reengineering der Süddeutschen Klassenlotterie verwiesen, die mit Hilfe dieses Prozesses eine reibungsarme Umstellung erreichen konnten.292 Macht- und Zwangsstrategien stellen die dritte Möglichkeit dar, Widerstände abzubauen. Dabei fügen sich die von den Veränderungen betroffenen, weniger mächtigen Personen dem Wandel.293 Es ist jedoch fraglich, ob diese Strategien den Widerstand wirklich überwinden, oder nur aktiven Widerstand in passiven Widerstand umwandeln. STAEHLE weist darauf hin, daß diese Strategien am ehesten Erfolg versprechen, wenn [...]

Normativ-reedukative Strategien gehen davon aus, daß individuelles Handeln durch Bindungen an sozio-kulturelle Normen bestimmt wird.282 Ziel dieser Strategien ist, die normativen Orientierungen gegenüber alten Mustern zu ändern.283 Abbildung 4.6284 verdeutlicht den Prozeß normativ-reedukativer Strategien und ordnet ihn in den in Kapitel 3.3 aufgestellten, vereinfachten Business Process Management-Prozeß ein. Zunächst müssen die Betroffenen von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden.285 Ihre bisherigen Vorstellungen und Verhaltensweisen müssen in Frage gestellt werden, um die Bereitschaft für einen Wandel zu erzeugen.286 In der Literatur wird diese Phase als Unfreezing bezeichnet. Studien haben ergeben, daß die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter insbesondere dann steigt, wenn287 • • • • das Veränderungskonzept selbst (mit)erarbeitet wurde; das Veränderungsvorhaben gemeinsam beschlossen wurde; Einverständnis bezüglich der Notwendigkeit des Wandels hergestellt wurde; die Veränderung begreifbar wurde. [...]