Zur Ambivalenz von Karriereanreizen

Diplomarbeit von Frank Hefner

Inhaltsverzeichnis:

	Abkürzungsverzeichnis	VI
1.	Asymmetrisch verteilte Information und Career Concerns	1
1.1	Definition von Career concerns	1
1.2	Grundstruktur von Career concerns-Modellen	1
1.3	Zielsetzung und inhaltlicher Aufbau dieser Diplomarbeit	2
2.	Aufgaben von Beförderungen	4
2.1	Allokationsfunktion	4
2.1.1	Beförderungen als Instrument effizienter Stellenbesetzung	4
2.1.2	Mögliche Beeinträchtigungen der Allokationsfunktion	6
2.1.2.1	Peterprinzip	6
2.1.2.2	Career concerns	7
2.2	Anreizfunktion	7
2.2.1	Grundlagen der Prinzipal-Agent-Theorie	8
2.2.2	Leistungszurückhaltung und Anreizüberlegungen	14
2.2.2.1	Explizite Verträge	15
2.2.2.1.1	Standardmodell der Prinzipal-Agent-Beziehung	15
2.2.2.1.2	Erweiterungen und Folgeprobleme	17
2.2.2.2	Implizite Verträge: Möglicher Ausweg aber auch komplexere Durchsetzungsproblematik	19
2.2.2.3	Beförderungen als Gegenstand impliziter Verträge	22
2.2.2.3.1	Beförderungen im klassischen Sinn	22
2.2.2.3.2	Beförderungen ohne Änderung der Arbeitsaufgabe	24
3.	Notwendige Rahmenbedingungen für das Entstehen von Career concerns	27
3.1	Dynamischer Kontext	27
3.1.1	Einfluß von Zeit: Die traditionelle Vorstellung	27
3.1.1.1	Prinzipal-Agent-Beziehung	27
3.1.1.2	Organisationsprobleme	29
3.1.2	Einfluß von Zeit: Die (r)evolutionäre These	31
3.2	Unsicherheit über die Fähigkeiten des Agenten	31
3.2.1	Abgrenzung des Begriffs Fähigkeiten	32
3.2.2	Varianten endogener Lernprozesse und deren Beeinflussung aufgrund von Career concerns	32
3.2.2.1	Lernen aus der Vergangenheit	32
3.2.2.2	Direkter Informationsfluß von Agent zu Prinzipal	33
3.2.2.3	Relativer Leistungsvergleich	34
3.2.2.3.1	Allgemeines	34
3.2.2.3.2	Rank Order Tournament	36
3.2.2.3.2.1	Grundlegende Eigenschaften	36
3.2.2.3.2.2	Ein mögliches Modell	37
3.2.2.3.2.3	Ansatzpunkt für Career concerns	37
3.2.2.3.3	Relativer Leistungsvergleich bei Hidden information	40
3.2.2.4	Lernprozesse im weiteren Sinne	40
4.	Weitestgehend positive Aspekte von Career concerns	41
4.1	Entdeckung des Disziplinierungseffekts von Career concerns	41
4.2	Das erste formale Modell: Die Ambivalenz tritt bereits in Erscheinung	45
4.2.1	Darstellung des Basismodells	46
4.2.2	Variation: Sich im Zeitablauf stochastisch veränderndes Talentniveau und positiver Diskontierungszinssatz	49
4.2.3	Kritische Würdigung	52
4.3	Kombination von Anreizen aus Career concerns mit expliziten Anreizverträgen	55
4.3.1	Das Modell	55
4.3.2	Empirische Überprüfung am Beispiel der Beziehung zwischen CEO und Aktionären	57
4.3.2.1	Untersuchungsobjekt	57
4.3.2.2	Ergebnisse	58
4.3.3	Diskussion	59
4.3.3.1	Probleme bei der praktischen Umsetzung	59
4.3.3.2	Alternativerklärungen für Zunahme des expliziten Anreizes im Zeitablauf	60
4.3.3.3	Motiv für explizite Anreize	61
5.	Negative Aspekte von Career concerns	62
5.1	Hidden action-Modelle	63
5.1.1	Modelle mit einem Agenten	63
5.1.1.1	Influence activities	63
5.1.1.1.1	Influence activities im Modell von MILGROM/ROBERTS	63
5.1.1.1.1.1	Modellannahmen und Konsequenzen	63
5.1.1.1.1.2	Vorschläge für den Umgang mit Influence activities	66
5.1.1.1.2	Maßnahmen gegen Influence activities bei subjektiver Leistungsbewertung	68
5.1.1.2	Investitions- und Finanzierungsentscheidungen, die nicht den Nettobarwert maximieren	70
5.1.1.2.1	Präferenz für schnelle Rückflüsse: Grundmodell	70
5.1.1.2.2	Schnelle Erlöse statt langfristige Rentabilität: Erweitertes Modell und Vorschläge zur Eindämmung des Fehlanreizes	72
5.1.1.2.3	Späte Gewinne zu ungünstigen Konditionen	74
5.1.2	Multi-Agent-Fall: Fehlanreize bei relativem Leistungsvergleich	76
5.1.2.1	Anreizstrukturen bei Rank Order Tournaments mit Eliminationscharakter	77
5.1.2.2	Lösungsvorschläge	80
5.2	Hidden information-Modelle	83
5.2.1	Modelle mit einem Agenten	83
5.2.1.1	Festhalten an falschen Entscheidungen	83
5.2.1.1.1	Rahmenbedingungen	83
5.2.1.1.2	Überlegungen zur Eindämmung des Fehlanreizes	84
5.2.1.2	Übermäßige Nachfrage nach zentralen Ressourcen	85
5.2.1.2.1	Erklärungsansatz	85
5.2.1.2.2	Kostenzurechnung als organisatorische Gegenmaßnahme	87
5.2.1.3	Fehlanreize bei der Auswahl riskanter Projekte: Die Maximierung des Erwartungswerts ist nicht gesichert	89
5.2.1.3.1	Aversion gegen riskante Projekte	90
5.2.1.3.1.1	Rahmenbedingungen	90
5.2.1.3.1.2	Vertragliche Gegenmaßnahmen	92
5.2.1.3.1.3	Andere Gegenmaßnahmen bei Fehlanreizen bezüglich der Auswahl riskanter Projekte	95
5.2.1.3.2	Präferenz für sehr riskante Projekte	96
5.2.1.3.2.1	Das Modell	96
5.2.1.3.2.2	Vertragliche Gegenmaßnahmen	97
5.2.2	Multi-Agent-Fall: Herdenverhalten	98
5.2.2.1	Das Modell von SCHARFSTEIN/STEIN	98
5.2.2.2	Maßnahmen zur Eindämmung des Fehlanreizes	101
5.2.2.3	Weitere Überlegungen zum Herdenverhalten	102
5.3	Beeinträchtigung der Allokationsfunktion	103
6.	Schlußbemerkungen	105
6.1	Weitere interessante Modelle	105
6.2	Offene Fragen	107
	Anhang	109
I.	Ergänzungen zum Thema "Probleme beim Einsatz expliziter Anreize"	109
II.	Interdependenz von Marktverhältnissen, Organisationsform und Verfahrenswiesen unter dem Blickwinkel der Influence activity-Problematik am Beispiel japanischer Großunternehmen	112
III.	Ergänzende Bemerkungen zum Herdenverhalten	113
	Literaturverzeichnis	117

Bei Interesse senden wir Ihnen gerne kostenlos und unverbindlich die Einleitung und einige Seiten der Studie als Textprobe zu.

Bitte fordern Sie die Unterlagen unter agentur@diplom.de, per Fax unter 040-655 99 222 oder telefonisch unter 040-655 99 20 an.