Ambidextere Führung: Herausforderung und Chancen

Diplomarbeit von Sven Müller

Einleitung:

Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen.

Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen.

Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als ‘beidhändige Organisationen’ bezeichnet.

Phasen der Exploration und Exploitation können dabei entweder abwechselnd nacheinander durchlaufen werden oder aber explorative und exploitative Aktivitäten erfolgen simultan.

In mehreren Studien konnten bereits positive Zusammenhänge zwischen Ambidextrie und Unternehmensleistung empirisch nachgewiesen werden. Es wurde u.a. festgestellt, dass ambidexteres Handeln die Innovationsrate und das Umsatzwachstum eines Unternehmens positiv beeinflussen kann, aber auch für die Bewältigung eines Unternehmenswandels förderlich sein kann.

Im ambidexteren Kontext trägt das Top Management eines Unternehmens die zentrale Verantwortung, den erforderlichen Rahmen und die Strukturen zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie zu schaffen. Darüber hinaus wird aber auch den Führungskräften in den darunter liegenden Hierarchieebenen eine bedeutende Rolle in der Gestaltung der Ambidextrie zugewiesen. Insgesamt ist die Ambidextrie somit bei weitem nicht nur eine strukturelle oder kontextuelle Herausforderung, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe.

Durch ambidexteres Handeln erschließt sich dem Management unterschiedlicher Hierarchiestufen die Möglichkeit, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig stellen die Schaffung struktureller und kontextueller Rahmenbedingungen sowie mögliche individuelle Grenzen der Ambidextriefähigkeit eine große Herausforderung dar.

Diese Chancen und Herausforderungen der ambidexteren Unternehmenskultur werden in der vorliegenden Arbeit insbesondere anhand von fünf empirischen Forschungsarbeiten kritisch aufgearbeitet (vgl. Anhang I).

Nach einleitenden Ausführungen zu den Grundlagen der organisationalen Ambidextrie wird in einem ersten Kapitel der einzelne Manager unabhängig von seiner hierarchischen Position im Umfeld ambidexterer Organisationen betrachtet. Seine ambidexteren Eigenschaften sowie persönliche und strukturelle Mechanismen innerhalb des Unternehmens werden kritisch erläutert.

Die besondere Bedeutung des transformationalen Führungsstils zur Förderung der Ambidextrie wird im zweiten Kapital herausgearbeitet.

Ambidextere Top Management Teams und ihre Schlüsselrolle als ambidexterer Motor der Organisation sind Gegenstand des dritten Kapitels.

Abschließend wird anhand eines eigenen Modells der ambidextere Unternehmenskontext mit seinen Strukturen, Führungsaufgaben und Kommunikationswegen kritisch betrachtet. Die Arbeit bietet zudem einen Rückblick auf die in den Forschungsbeiträgen erschlossenen Ergebnisse sowie einen Ausblick auf mögliche Forschungsfelder in der Zukunft.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	II
	Tabellenverzeichnis	II
	Abkürzungsverzeichnis	III
1.	Einleitung	1
2.	Grundlagen organisationaler Ambidextrie	3
2.1.	Die Aktivitätsmuster Exploration und Exploitation	3
2.2.	Organisationale Ambidextrie	6
3.	Ambidextere Organisationsführung	10
3.1.	Ambidextere Manager	10
3.1.1.	Eigenschaften eines ambidexteren Managers	10
3.1.2.	Entscheidungsgewalt ambidexterer Manager	12
3.1.3.	Formalisierung der Manageraufgaben ambidexterer Manager	14
3.1.4.	Manageraktivität in querfunktionalen Schnittstellen	15
3.1.5.	Netzwerke ambidexterer Manager	16
3.1.6.	Einfluss von Wissenszuflüssen zu ambidexteren Managern	19
3.2.	Transformationale Führung	23
3.3.	Ambidexteres Top Management	28
4.	Fazit und Ausblick	33
	Literaturverzeichnis	IV

Textprobe:

Kapitel 3, Ambidextere Organisationsführung:

Ambidextere Manager:

Eigenschaften eines ambidexteren Managers:

Ambidextere Manager werden in den folgenden Kapiteln unabhängig von ihrer hierarchischen Position innerhalb des Unternehmens betrachtet. In einem ersten Schritt werden dafür grundlegende Eigenschaften beschrieben, welche einen ambidexteren Manager auszeichnen.

Typische explorative Aktivitäten eines solchen Managers sind mit dem Suchen, Entdecken und Kreieren von neuen Lösungen sowie mit dem Experimentieren neuer Möglichkeiten verbunden. Exploitative Aktivitäten zeichnen sich hingegen durch Selektion, Implementierung, Verbesserung und Verfeinerung von bewährten Routinen aus.

Manager können ihre Zeit eigenständig zwischen Aktivitäten der Exploration und Exploitation aufteilen. Manche von ihnen engagieren sich unbewusst verhältnismäßig mehr in explorativen Aktivitäten als in exploitativen Aktivitäten und vice versa. Einige Manager engagieren sich jedoch unbewusst sowohl in explorativen Aktivitäten als auch in exploitativen Aktivitäten auf hohem Niveau. Ambidextere Manager müssen sich allerdings bewusst und situationsbedingt mehr oder weniger in explorativen und in exploitativen Aktivitäten engagieren können. Mom et al. stellen an den ambidexteren Manager in diesem Zuge die folgenden Ansprüche.

Ambidextere Manager arbeiten mit Widersprüchen:

Ambidextere Manager sollten scheinbar gegensätzliche Möglichkeiten und Ziele erkennen, verstehen und diese auch mit entsprechender Motivation verfolgen. Sie müssen also mit Widersprüchen arbeiten, sich Konflikten annehmen und sie müssen sich in paradoxem Denken engagieren.

Bestehende Ziele, Visionen und Entscheidungen müssen von ambidexteren Managern gelegentlich überdacht werden. Während sie weiterhin sensibel genug sind, die vorhandene Marktposition zu sichern und zu verstärken, müssen sie zusätzlich nach neuen Marktbedürfnissen und technologischen Möglichkeiten suchen. Dies erfordert eine langfristige wie auch kurzfristige Aufgaben- und Strategieorientierung des ambidexteren Managers bei seinem Handeln.

Ambidextere Manager als Vielkönner:

Des Weiteren sollten ambidextere Führungskräfte eher Generalisten als Spezialisten sein, denn ambidexteres Handeln fordert, mehrere Rollen auszufüllen und mehrere unterschiedliche Aufgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraumes bearbeiten zu können. Ambidextere Manager sollten sowohl Routinearbeiten als auch außergewöhnliche Arbeiten ausführen können und sie sollten typischerweise auch außerhalb der engen Grenzen ihres Jobs agieren.

Sie müssen daher als so genannte Multitasker bzw. Vielkönner auftreten.

Ambidextere Manager müssen lernen:

Es besteht ebenso der Anspruch an ambidextere Manager, dass sie ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und ihre Fachkompetenz stetig verbessern und erneuern. Sie sollten dabei nach Möglichkeit eine große Bandbreite von Wissen und Informationen generieren.

Hierbei gilt es sowohl implizites als auch explizites Wissen zu erlangen. Innerhalb ihres Netzwerkes sollten sie sich sowohl mit der Suche nach lokalem als auch distanziertem Wissen und Informationen beschäftigen. Kooperationsfähigkeit, Engagement und die Bereitschaft, ihre Ergebnisse mit denen anderer Organisationsmitglieder zu kombinieren, zeichnet ebenso einen ambidexteren Manager aus.

Die in der Literatur aufgezeigten Eigenschaften stellen sehr hohe Ansprüche an ambidextere Manager. Es bleibt offen, ob die Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche der Manager die Erfüllung sämtlicher Ansprüche bedürfen, um eine Ambidextrie auf hohem Niveau zu ermöglichen. Weitere Forschungsbeiträge hierzu wären von Nutzen.

In den nächsten Kapiteln sollen ergänzend zu den hier aufgeführten Eigenschaften persönliche Koordinationsmechanismen (Entscheidungsgewalt der Manager, Formalisierung von Manageraufgaben) und strukturelle Koordinationsmechanismen einer Organisation (querfunktionale Schnittstellen, Netzwerke) betrachtet werden, da sie das Niveau der Managerambidextrie direkt beeinflussen können.

Entscheidungsgewalt ambidexterer Manager:

Das Aufgabenfeld eines Managers, seine zu erreichenden Ziele und die zur Verfügung stehenden Mittel können durch Koordinationsmechanismen und organisationale Vorgaben entweder eingeschränkt oder erweitert werden. Das Ausmaß etwaiger Einschränkungen oder Erweiterungen beschreibt die Entscheidungsgewalt des Managers.

Mit steigender Entscheidungsgewalt darf der Manager mehr Probleme eigenständig lösen und er darf weitergehende Ziele definieren. Dies ermöglicht es den Managern, alternative Wege zu beschreiten, welche unter Umständen langfristige Vorteile eröffnen.

Eine erweiterte Entscheidungsgewalt stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und bewirkt eine höhere Selbstkontrolle des Managers bei seinen eigenen Aufgaben und seinen Entscheidungen. Er kann seine Zeit und Ressourcen hinsichtlich explorativer und exploitativer Aktivitäten selber einteilen. Dies wiederum ermöglicht es dem Manager, aktiv eine größere Bandbreite von unterschiedlichen Zielen zu verfolgen.

Zudem muss sich ein Manager mit hoher Entscheidungsgewalt mehr auf die eigenen Fähigkeiten als auf vorgegebene Strukturen, Normen oder Routinen verlassen. Dies motiviert ihn zusätzlich, seine bestehenden Fähigkeiten zu verbessern und neue Kompetenzen zu entwickeln.

Mom et al. untersuchten in einer empirischen Studie anhand von Daten aus fünf global agierenden Großkonzernen aus jeweils unterschiedlichen Branchen (Telekommunikation, Finanzdienstleistung, Elektronik, Chemie und Servicedienstleistung) unter anderem auch die Beziehung der Entscheidungsgewalt der Manager zu ihrer eigenen Ambidextrie. Eine steigende Entscheidungsgewalt des ambidexteren Managers verhält sich gemäß der Studie positiv zu seiner eigenen Ambidextrie.

Es ergibt sich damit, dass Vorgesetzte und Top Management Teams die Ambidextrie des einzelnen Managers beeinflussen können, indem sie ihm eine hohe Entscheidungsgewalt ermöglichen und indem sie hohe Entscheidungsgewalten als Bestandteil der Unternehmenskultur vermitteln. Der Manager wird so tendenziell eine höhere Bereitschaft zeigen, den ihm vorgegebenen Rahmen möglichst weit auszuschöpfen.

Nicht näher definiert wurde bis dato allerdings, ab wann man von einer hohen Entscheidungsgewalt sprechen darf oder ob und ab wann gegebenenfalls eine zu hohe Entscheidungsgewalt des ambidexteren Manages gegenläufige Effekte auf die organisationale Ambidextrie oder die Ambidextrie des Managers erzeugen könnte. Zukünftige Studien könnten hierzu weiteren Aufschluss bringen.

Formalisierung der Manageraufgaben ambidexterer Manager:

Neben der Entscheidungsgewalt ist die Formalisierung der Manageraufgaben ein weiterer persönlicher Koordinationsmechanismus. Manager aller Hierarchieebenen unterliegen Regeln, Richtlinien und Grenzen innerhalb eines Unternehmens. Über derartige formalisierte Vorschriften wird das Aufgabenfeld der Manager eingegrenzt, vorgegebene Kommunikationswege werden beschrieben und Entscheidungsprozesse werden detailliert skizziert. Je detaillierter Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse vorgegeben werden und je starrer die Handlungsfreiheit für Manager ist, umso formalisierter sind seine Manageraufgaben.

Durch eine erhöhte Formalisierung der Aufgaben sind Führungskräfte weniger empfänglich, den eigenen Entscheidungsrahmen auszuschöpfen.

Eine hohe Formalisierung verringert zudem die Bandbreite unterschiedlicher Möglichkeiten und Ziele, welche Manager verfolgen. Es besteht die Auffassung, dass Manager dadurch eine geringere Motivation erfahren, mit anderen Organisationsmitgliedern zu kooperieren und die eigenen Erkenntnisse mit ihnen weiter zu entwickeln. Mom et al. konnten jedoch nachweisen, dass sich dieses enge Korsett der Formalisierung nicht negativ auf die eigene Ambidextrie des Managers auswirkt.

Eine höhere Formalisierung der Manageraufgaben erschwert zwar den Ausbau des eigenen Wissens und der Fähigkeiten eines Managers, aber sowohl hohe Entscheidungsgewalten als auch die Mitarbeit in querfunktionalen Schnittstellen oder Netzwerken reißen den Manager aus seiner vermeintlichen Isolation. Sie motivieren ihn, sich mit anderen Managern zu engagieren, gemeinsame Lösungen zu finden, Ziele zu realisieren und gemeinsam das vorhandene Wissen zu erweitern.