Alterns- und altersgerechtes Personalmanagement vor dem Hintergrund demografischer Veränderung

Diplomarbeit von Florian M. Naporra

Problemstellung:

Mit teilweise bedrohlich klingenden Schlagzeilen wie ‘Das Demographie-Problem‘ (Süddeutsche Zeitung, 20.8.2006), die ’Demografiefalle‘ (Die Zeit, 16.5.2007) oder ’Überalterung‘ (Hamburger Abendblatt, 23.10.2007) wird in der Presse immer wieder auf die beiden zentralen demografischen Trends hingewiesen, die Unternehmen in den kommenden Jahren bewältigen müssen: Die Erwerbsbevölkerung wird immer älter und bei der strategischen Ressource qualifizierter Arbeitskräfte ist eine ernst zu nehmende Knappheit absehbar.

Diese Veränderungen erfordern ‘einen grundsätzlichen Perspektivenwechsel in der Personalpolitik’. Das Personalmanagement steht deswegen vor großen – und teilweise vollkommen neuartigen – Herausforderungen.

‘Problematisch wirkt sich der demografische Wandel insbesondere dann aus, wenn Unternehmen nicht frühzeitig Maßnahmen ergreifen, um darauf zu reagieren’. Die Sozialpartner der chemischen Industrie in Deutschland haben deswegen 2008 den Tarifvertrag ‘Lebensarbeitszeit und Demografie’ abgeschlossen. Er zielt darauf ab, ‘durch zukunftsfähige Rahmenregelungen eine nachhaltige und vorausschauende Personalpolitik zu ermöglichen’ (Präambel des TLD). Für die Unternehmens- und Personalleitung der Dr. R. Pfleger Chemische Fabrik GmbH gibt der Tarifvertrag einen zusätzlichen Anstoß und Anregungen für die ohnehin geplante, stärker an der demografischen Entwicklung orientierte, Ausgestaltung des personalpolitischen Handelns.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Diplomarbeit unterstützt diesen Veränderungsprozess und die Umsetzung der verpflichtenden Elemente des Tarifvertrags in vier Schritten:

Als erster Schritt (Abschnitt 2.1) erfolgt eine detaillierte Analyse der erwarteten demografischen Veränderungen in Deutschland und im räumlichen Umfeld des Unternehmenssitzes Bamberg. Zielsetzung aus personalpolitischer Sicht ist, deren Auswirkungen auf die zukünftige Altersstruktur und Verfügbarkeit von Arbeitskräften zu erörtern. Mit Blick auf die Verwendungsalternativen des Demografiefonds werden zudem die absehbaren Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung der Rentenhöhe analysiert.

Die Alterung der Gesellschaft und ein steigendes, durchschnittliches Renteneintrittsalter führen dazu, dass der Altersdurchschnitt von Beschäftigten in den kommenden Jahren deutlich ansteigen wird. Unternehmen stehen deshalb vor der Situation, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit mit immer mehr älteren Mitarbeitern gewährleisten zu müssen. In einem zweiten Schritt (Abschnitt 2.2) wird deshalb untersucht, wie sich Altern und ein höheres Alter auf Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und damit auf die Produktivität von Mitarbeitern auswirken können. Diese zu erhalten, ist eine zentrale – aber durchaus bewältigbare – Herausforderung für erfolgreiches Personalmanagement. Ziele und allgemeine Handlungsansätze dafür präzisiert Abschnitt 2.3, der auch die Handlungsfelder aufzeigt, die der Tarifvertrag zu diesem Zweck vorsieht.

Als dritter Schritt werden die beiden Aufgaben des Tarifvertrags abgearbeitet, für die eine zeitliche Befristung bis Ende 2009 verbindlich geregelt ist. Das ist erstens (Kapitel 3) die interne ‘Demografieanalyse’ bzw. die Untersuchung der Altersstruktur(en) im Unternehmen und eine Abschätzung von deren voraussichtlicher Entwicklung. Ihre Ergebnisse fließen in die weiteren Ausführungen ein. Zweitens ist die Verwendung des ‘Demografiefonds’ festzulegen, für den das Unternehmen ab 2010 zunächst 300 € pro Mitarbeiter bereitstellen muss (Kapitel 4). Dazu werden die fünf zulässigen Alternativen zur Verwendung dieser Mittel detailliert geprüft, beurteilt und mit ihren Vor- und Nachteilen einander gegenübergestellt.

Kapitel 5 greift die in Abschnitt 2.3 bereits kurz eingeführten personalpolitischen Handlungsfelder auf, da diese Arbeit als vierten Schritt den Zweck verfolgt, einem stärker an den demografischen Herausforderungen ausgerichteten Personalmanagement über den Tarifvertrag hinaus ein wissenschaftliches Fundament zu geben. Personalmanagement wird dabei verstanden als ‘arbeitsteiliger und integrativer Prozess, der die Personalabteilung ebenso betrifft wie die Linienführungskräfte’. Dazu werden die Anforderungen erläutert, welche die einschlägige Literatur an die Gestaltung der Auswirkungen des demografischen Wandelsim Unternehmen stellt, und geeignete Handlungsansätze, sowie auch einige konkrete Maßnahmen in den relevanten Handlungsfeldern dazu aufgezeigt. Die Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsinhalt und Arbeitszeit, ein geeigneter Personaleinsatz, gute Führung und betriebliche Gesundheitsförderung sind zentrale Handlungsfelder eines alterns- und altersgerechtenPersonalmanagements. Darüber hinaus beleuchtet Kapitel 5 die Aspekte Rekrutierung, Qualifizierung und Bindung von Mitarbeitern, sowie den notwendigen Wissenstransfer v. a. beim Ausscheiden von Wissensträgern. Die Hauptzielsetzung entsprechender Handlungsansätze ist der Erhalt einer leistungsfähigen Belegschaft. Hier gilt es absehbare ‘Verrentungswellen’ zu bewältigen, wenn die ‘Babyboomer’ das Rentenalter erreichen – bei einem zeitgleichen Mangel von qualifizierten Nachwuchskräften am Arbeitsmarkt.

Parallel zu den vier genannten Schritten soll diese Diplomarbeit einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, Unternehmensleitung, Führungskräfte und Betriebsrat über notwendige (und zum Teil bereits geplante) personalpolitische Veränderungen und Maßnahmen zu informieren und sie für deren Notwendigkeit zu sensibilisieren. Das gleiche gilt für alle Mitarbeiter, die sich für die Thematik interessieren oder in den Umsetzungsprozess eingebunden werden.

Ergänzend wird ein Teil der zitierten Fachliteratur im Unternehmen in Form einer kleinen ‘Bibliothek zum demografischen Wandel’ bereitgestellt. Im Literaturverzeichnis sind die dafür ausgewählten Quellen gekennzeichnet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3.3, ALTERSTEILZEIT:

Als Fazit bleibt festzuhalten, dass Altersteilzeit ein bewährtes Modell ist, das sich aufgrund der arbeitnehmerfreundlichen Regelungen hoher Akzeptanz erfreut, und das als einzige Regelung des Tarifvertrags ein vollständiges Ausscheiden schon ab 61 Jahren ermöglicht (bei 4 Jahren Altersteilzeit im Blockmodell zwischen 59 und 63 Jahren, und anschließender vorgezogener Altersrente). Auch bei Pfleger ist davon auszugehen, dass der Bedarf für ein früheres Ausscheiden bei vielen Mitarbeitern aus mehr oder weniger zwingenden Gründen vorhanden ist. Die extrem hohen, tariflich festgelegten Kosten des Einzelfalls würden aber eine Beschränkung auf einen kleinen Teil der daran Interessierten notwendig machen – beispielsweise nur auf Mitarbeiter, bei denen ein früheres Ausscheiden aus gesundheitlichen Gründen unabwendbar ist. Eine dementsprechende Zugangs-Regelung zu konstruieren, für die Betriebsvereinbarung auszuformulieren, und praktikabel umzusetzen scheint jedoch kaum möglich zu sein.

Gravierende Konflikte zwischen Mitarbeitern, Betriebsrat und Personalleitung über die Zulassung zur Altersteilzeit wären die zu erwartende Folge – möglicherweise ergänzt durch einen Anreiz für Mitarbeiter, frühzeitig gesundheitliche Beschwerden durch unnötige Arztbesuche und Fehlzeiten zum Ausdruck zu bringen. Deshalb wäre eine Entscheidung für die Altersteilzeit mit Risiken in Bezug auf Betriebsklima und Produktivität verbunden. Altersteilzeit wurde daher einvernehmlich abgelehnt, obwohl sie zu Beginn der Analyse von den Betriebsparteien favorisiert wurde.

TEILRENTE:

Nach §10 TLD sieht der Tarifvertrag als dritte Verwendungsmöglichkeit des Demografiefonds eine Förderung bei Inanspruchnahme von Teilrente vor. Dass dazu keinerlei weitere Regelungen getroffen wurden, ist vermutlich auf deren geringe Popularität zurückzuführen. So wird Teilrente auch von Verbands- wie Gewerkschaftsseite stiefmütterlich behandelt und ihre Förderung durch den Demografiefonds kaum ernsthaft in Erwägung gezogen. Eine sehr intensive interne Auseinandersetzung damit zeigte jedoch, dass Teilrente in bestimmten Fällen hochattraktiv sein kann – ohne Förderung (s. o.) oder mit einer Förderung durch den Demografiefonds. Diese würde einfach in Aufstockungszahlungen bestehen. Nach Absprache mit Renten- und Krankenversicherungsträgern werden diese als ‘freiwillige Unterstützungsleistungen’ bezeichnet. Ihre Höhe und Bedingungen wären im Rahmen der Betriebsvereinbarung vollkommen frei festlegbar. Denkbar sind etwa fixe Förderbeträge pro Person und Monat, Beträge proportional zum Einkommen oder eine Aufstockung auf 85% des bisherigen Nettoentgelts (analog zur Altersteilzeit). Damit sind unter Beachtung der Hinzuverdienstgrenzen folgende drei Parameter festzulegen: Umfang der Teilzeitarbeit (ggf. vollständige Freistellung), Höhe der Teilrente und Höhe der Förderung durch den Demografiefonds. Daraus ergeben sich zahllose Variationsmöglichkeiten, deren Komplexität eines der Argumente gegen die Wahl von Teilrente war.

Kapite 5.1.2, GESTALTUNG VON ARBEITSAUFGABE BZW. –INHALT:

‘Der Arbeitsinhalt ist der wichtigste Motivator’ und einer der zentralen Bestimmungsfaktoren v. a. für die psychische Arbeitsbelastung, der Mitarbeiter ausgesetzt sind. Eine mangelhafte Aufgabengestaltung bedeutet deshalb eine Gefährdung der psychischen Gesundheit. Damit die Arbeitsaufgabe motivations-, persönlichkeits- und gesundheitsförderlich ist, sollten bestimmte Gestaltungsempfehlungen beachtet werden. ‘Die zentrale psychologische Dimension … ist [dabei] die Erweiterung des Handlungsspielraums’, weil diese auch die anderen Merkmale mit bedingt. Entsprechend dem auch in der Berufspädagogik angestrebten Prinzip der ‘vollständigen Handlung’ sollten vollständige Arbeitsaufgaben möglichst durch folgende Merkmale bzw. Elemente charakterisiert sein: Selbstständiges Setzen von Zielen, Handlungsvorbereitungen und Auswahl der Mittel zur Zielerreichung, selbstständige Kontrolle und Feedback von außen. Eine solche, vertikale ‘Bereicherung’ oder ‘Anreicherung’ der Arbeit durch vor-, nach- und nebengelagerte Teilaufgaben wird als ‘Job-Enrichment’ bezeichnet. Es trägt zur Befriedigung der ‘menschlichen Bedürfnisse nach Verantwortung, Selbstbestimmung, Leistung , … Selbstverwirklichung und nach Gefordertsein’ bei. Für ältere Berufstätige sind Autonomie und Selbstständigkeit noch wichtiger als für Jüngere.