Alternative Internationalisierungsstrategien für Integrators

Die Strategieauswahl kann zum einen aus einer reinen „ Ja/Nein“ -Entscheidung bestehen, d.h. die betrachtete Alternative wird nur im Ganzen aus der Makroebene betrachtet und dann entweder akzeptiert oder verworfen. Läßt sich eine solche Entscheidung nicht treffen, müssen in einer detaillierten Mikrobetrachtung die Bestandteile der jeweiligen Strategie getrennt untersucht werden. Dann wird für die verschiedenen Charakteristika einzeln entschieden, ob sie in die neue Strategie aufgenommen werden sollen oder nicht. Dabei ist es eher unwahrscheinlich, daß auf der Makroebene mehrere Strategiealternativen gleichermaßen für geeignet befunden werden, da diese insgesamt kaum vereinbar sein dürften. Auf der Mikroebene dagegen können ohne weiteres Teile verschiedener Alternativen ausgewählt und zu einer neuen Mischstrategie zusammengeführt werden. [...]

Die Konfiguration des transnationalen Unternehmen ist das Ergebnis von Bemühungen, die Vorteile der oben geschilderten klassischen Internationalisierungs-Strategien in einem neuen Unternehmenstyp zu vereinen. Kostenführerschaft (Merkmal des globalen Unternehmens) und Differenzierung (multinationale Strategie) gelten nicht länger als Gegensatz, d.h. weltweite Konkurrenzfähigkeit und multinationale Flexibilität sind gleichermaßen zu verwirklichen. Darüber hinaus wird eine umfassende globale Lernfähig29 keit des Unternehmens angestrebt . Ein Unternehmen, das derartige Eigenschaften in sich vereint, kann nicht durch den Einsatz klassischer Instrumente wie Dezentralisierung vs. Zentralisierung oder Autonomie vs. Abhängigkeit konfiguriert werden. Vielmehr sind neue Konzepte und Methoden zu entwickeln, um ein transnationales Unternehmen zu formen. Personelle und materielle Ressourcen und Kompetenzen werden in einem integrierten unternehmensweiten Netzwerk breit gestreut angesiedelt, um je nach Bedarf schnell und unkompliziert ausgetauscht werden zu können. Die Anpassung an Marktveränderungen gelingt so wesentlich besser als bei traditioneller zentralisierter oder de30 zentralisierter Ressourcenallokation . Die einzelnen Niederlassungen innerhalb des Netzwerkes sind weder als autonome, noch als von der Zentrale abhängige Einheiten zu sehen; stattdessen werden wechselseitige und weitverzweigte Beziehungen aufgebaut. Diese interdependente Beziehungsstruktur ermöglicht ständigen Informationsaustausch, Zusammenarbeit bei der Problemlösung, die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und die kollektive Umsetzung 31 gemeinsam erarbeiteter Konzepte . Um den unterschiedlichen strategischen Bedeutungen der nationalen Märkte Rechnung zu tragen, werden den einzelnen Niederlassungen differenzierte Rollen vom strategischen Führer bis hin zur bloßen Ausführungsfunktion 32 zugewiesen . Globale Lernfähigkeit schließlich ist ein notwendiges Instrument, um schnell und flexibel auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt reagieren zu können und gleichzeitig durch stetige Verbesserungsprozesse weltweit konkurrenzfähig zu bleiben. Diese Lernfähigkeit wird zum einen erzielt durch lokal gesteuerte Innovationsprozesse, bei denen Ressourcen und Innovationspotential einzelner nationaler Niederlassungen genutzt, die Ergebnisse aber weltweit verwertet werden. Zum anderen bedient man sich weltweit verknüpfter Innovationsprozesse, wobei Ressourcen und Kompetenzen mehrerer Unter33 nehmenseinheiten im Verbund eingesetzt werden . [...]

Ein Vergleich der Leistungen großer Integrators zeigt keine signifikanten Unterschiede der einzelnen „ Produktpaletten“ : Die Angebote gleichen sich weitgehend, die einmütige 19 Grundstrategie scheint „ möglichst alles möglichst überall hin“ zu lauten . Strategien, die auf die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern zielen, sind nicht zu erkennen. Leistungsunterschiede sind noch am ehesten bei den Gewichtsbeschränkungen auszumachen, obwohl der Trend auch hier zur Generalisierung zeigt: UPS befördert seit 1994 20 Waren bis zu einem Gewicht von 70kg (bislang: 30kg ), bei DHL und TNT gibt es keinerlei Gewichtsbeschränkungen mehr. Die Angebotspalette läßt sich meist in verschiedene regionale „ Produktgruppen“ einteilen. So gibt es zum einen standardisierte Klassen für europa- bzw. weltweiten Transport und darüber hinaus teilweise noch individuell angepaßten innerstaatlichen Service, der sich von Land zu Land unterscheiden kann (z.B. UPS). Bei der Preisgestaltung hingegen unterscheiden sich die Integrators zum Teil erheblich voneinander, Kostenführerschafts-Strategien sind jedoch nicht zu erkennen; trotz der weitgehenden Homogenität der Leistungen findet bisher kein Preisverfall statt. Im Einzelnen werden folgende Leistungsmerkmale angeboten: • • • • • • • • • • • • gesamte Transportleistung aus einer Hand flächendeckender Haus-zu-Haus-Service feste Laufzeiten, z.T. stundengenau verschiedene Laufzeitklassen je nach Dringlichkeit der Sendung Sendungsverfolgung per Telefon und neuerdings via Internet On-Call-Abholung Same-Day-Express (DHL, TNT) Geld-zurück-Garantie bei Laufzeitüberschreitung (meist nur für Sendungen in große Wirtschaftszentren) Versicherung des Transportgutes eigene Zollabfertigung Aufteilung der Transportkosten zwischen Versender und Empfänger durch verschiedene Frankaturen (z.B. Frei Haus, Unfrei) zahlreiche Sonderservices wie z.B. Gefahrguttransport, Samstagszustellung oder Einzeltransport per Hubschrauber (TNT) [...]