Alter(n)sgerechte Personalpolitik aus Sicht der Arbeitnehmer

Studienarbeit von Karlheinz Huber

Einleitung:

1.1 Methusalem hätte es schwer:

Schenkt man der Bibelschrift Glauben, erreichte ein Mann namens Methusalem das astronomische Alter von 969 Jahren. Ohne den Wahrheitsgehalt dieser Aussage kritisch zu hinterfragen, ist der Name Methusalem verbunden mit der Achtung vor dem Alter und – wohl unstreitig – immer noch ein Symbol für die enorme Leistungsfähigkeit bis in hohe Alter. Sehr plakativ lässt sich aber mit Hilfe dieses Beispiels der gesellschaftliche Wertewandel darstellen, denn mittlerweile werden die Begriffe Leistungsfähigkeit und Höchstleistung fast ausschließlich mit jungen Menschen in Verbindung gebracht. Dabei ist wissenschaftlich längst bewiesen, dass auch ältere Menschen ihre Stärken haben – aber eben andere als junge.

Die demografische Entwicklung ist einer der bestimmenden Megatrends unserer Zeit. ‘Schlagwörter wie demografischer Wandel, Geburteneinbruch, alternde Gesellschaft, Gefährdung der Renten usw. sind auch in der öffentlichen Diskussion in der Bundesrepublik stärker in den Vordergrund gerückt.’ Dabei werden im Allgemeinen der künftige Rückgang und die Überalterung der Bevölkerung als demografischer Wandel verstanden.

Der Begriff ‘AlterNsgerecht’ ist bislang noch nicht in aller Munde; u.E. jedoch zu Unrecht. Da der Alterungsprozess unserer Gesellschaft bisher unaufhörlich und wohl auch unumkehrbar fortschreitet, wird dieser Begriff in der näheren Zukunft viel stärker in den Fokus rücken. Unter alternsgerechter Arbeits- und Personalpolitik versteht man die Gestaltung von Arbeitsbedingungen und Berufsverläufen, die die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bis zum Ausscheiden aus dem Erwerbsleben erhalten soll.

Unternehmen sind sich oftmals noch gar nicht der Tragweite bewusst, welche tiefgreifenden Veränderungen der demografische Wandel mit sich bringt bzw. mit sich bringen wird. Einschneidend für die Betriebe in der Personalarbeit ist dabei weniger der Rückgang der absoluten Anzahl oder die Alterung der Erwerbstätigen als vielmehr die Veränderung der betrieblichen Altersstrukturen. In den nächsten Jahren müssen die Unternehmen die kommenden wirtschaftlichen Umbrüche und die dazu notwendigen Innovationen mit einem deutlich höheren Anteil an älteren Beschäftigten bewältigen. Politik, Wissenschaft und auch einzelne Unternehmen haben bereits reagiert. So stehen den Unternehmen und Verbänden eine Vielfalt an Handlungsempfehlungen und Best-Practice-Beispielen zur Bewältigung des demografischen Wandels zur Verfügung. Die Personalarbeit in den Betrieben nimmt dabei in der Literatur breiten Raum ein. Von einigen Vorzeigeunternehmen abgesehen, scheinen aber die Betriebe immer noch viel zu wenig zu tun. Der Handlungsdruck auf das Personalmanagement – so die Erklärungsversuche der Literatur – sei nach wie vor zu gering, weil über das Personalwesen kurzfristig mit dem Thema Demografie keine neuen Märkte oder ansehnlichen Umsatzsteigerungen zu erreichen sind.

1.2 Zielsetzung:

Die Mehrzahl der entwickelten Lösungsvorschläge zum Thema alter(n)sgerechtes Personalmanagement folgt methodisch einem ‘Top-Down-Ansatz’. Dies ist theoretisch der Versuch, analytisch von allgemeinen, umfassenden Strukturen zu immer spezielleren Details überzugehen. Die konkrete Ausgangslage basiert dabei regelmäßig auf der Prognose künftiger betrieblicher Altersstrukturen, aus der das Management dann versucht, Maßnahmen zur Entschärfung absehbarer demografischer Entwicklungen und deren Auswirkungen abzuleiten.

Mit einer etwas anderen Vorgehensweise nähern wir uns der Thematik. Methodisch lehnt sich diese Arbeit in ihrer Grundstruktur, zumindest partiell, dem ‘Bottom-Up-Ansatz’ an. Konform mit der Mehrzahl der bisherigen, zu diesem oder einem ähnlichen Thema erschienenen Arbeiten vertreten auch wir die grundlegende Annahme, dass die Bevölkerungsentwicklung in den nächsten Jahren betriebliche Produktivitäts- und Kapazitätsrisiken in Kreditinstituten auslösen wird. Aus unserer Sicht ist aber besonders auffällig, dass die Einschätzung der Beschäftigten zur umfänglichen Bewältigung der demografischen Veränderungen bisher weder in der Praxis noch in der Literatur entsprechende Beachtung findet. Aus diesem Grund zielt diese Arbeit darauf ab, einen wesentlichen Einflussfaktor, nämlich die Maßnahmenakzeptanz der Belegschaft, mit in die gängigen Lösungsansätze aufzunehmen. Dies soll erreicht werden, indem die mit Hilfe eines ‘Top-Down-Ansatzes’ ermittelten, gängigen mitarbeiterbezogenen Lösungsvorschläge den betroffenen Arbeitnehmern zur Überprüfung deren Erfolgstauglichkeit vorgelegt, sowie Verbesserungsmöglichkeiten aus Sicht der Betroffenen gesucht werden. Wir sind der festen Überzeugung, dass nur, wenn es gelingt, die Beschäftigten als Partner und Manager in eigener Sache zu gewinnen, notwendige Veränderungen und Maßnahmen bereitwillig akzeptiert und zum Erfolg führen werden.

Zusammenfassend versucht diese Studienarbeit Antworten darauf zu finden, wie von den Mitarbeitern in Kreditinstituten personalpolitische Handlungsfelder hinsichtlich deren Erfolgsaussicht beurteilt und welche Maßnahmen sie akzeptieren bzw. unterstützen werden, die sich unmittelbar an die Beschäftigten richten und den negativen Folgen einer älter werdenden Belegschaft entgegenwirken sollen. Der vorhandene Implementierungsgrad in den Instituten wurde in die Studie miteinbezogen, um den Kreditinstituten ggf. den Handlungsbedarf aufzeigen zu können.

1.3 Methodik und Aufbau:

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich in die nachstehend aufgeführten drei Schwerpunkte:

Die theoretischen Grundlagen wurden themenbezogen der einschlägigen Fachliteratur zum Personalmanagement, zur Personalpolitik bei älter werdenden Belegschaften und insbesondere zum demografischen Wandel entnommen. Entsprechend der Ausrichtung der Studienarbeit wurde das Hauptaugenmerk auf die negativen Konsequenzen für die Kreditwirtschaft und die Gegensteuerung durch mitarbeiterbezogene Maßnahmen gelegt. Eine Wertung hinsichtlich der Wirksamkeit dieser Aktivitäten wäre zu umfangreich für diese Studienarbeit. Die vorliegende Arbeit versucht, die Abgrenzung von mitarbeiterbezogenen Maßnahmen zu betriebsbezogenen Maßnahmen mittels eigener Definition herzuleiten.

Im weiteren Vorgehen wurde in einer empirischen Studie durch eine Befragung der Beschäftigten in Kreditinstituten aufgezeigt, inwieweit diese, der Literatur entnommenen, mitarbeiterbezogenen Handlungsfelder und Maßnahmen bei den Arbeitnehmern in Banken und Sparkassen Akzeptanz finden. Diese sind analysiert, auf Besonderheiten hin untersucht und statistisch aufgearbeitet worden. Daneben wurden aber auch neue Ideen und Anregungen gesucht.

Die gewonnenen Erkenntnisse flossen anschließend in Handlungsempfehlungen ein. Die Ergebnisse wurden in ein Lösungskonzept eingebettet, das eine effektive und effiziente Personalpolitik im Rahmen einer zukunftsorientierten, erfolgreichen und vor allem alternsgerechten Unternehmensführung gewährleisten soll.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3.3, Mitarbeiterbezogene Handlungsfelder:

Diese Handlungsfelder liegen ebenfalls in der Zuständigkeit des Unternehmens bzw. der Personal- und Organisationsverantwortlichen, sie werden aber unter aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter umgesetzt. Die zum Erfolg notwendige Einbindung der Beschäftigten ist als hoch bis sehr hoch einzustufen. Aus diesem Grund werden sie im Folgenden detaillierter dargestellt.

2.3.3.1 Gesundheitsförderung:

Alternde Belegschaften lassen künftig die betriebliche Gesundheitsförderung zu einem ‘Muss-Bestandteil’ der Personalarbeit werden. Körperliche, geistige und psychische Leistungsfähigkeit ist Grundvoraussetzung, um länger arbeiten zu können. Es scheint nur konsequent, die betriebliche Gesundheitsförderung nicht als überflüssige Sozialleistung zu betrachten; diese Ausgaben, die auch als Investitionen in die Gesundheit der Belegschaften verstanden werden können, dienen damit der Erhaltung eines leistungsfähigen Humankapitals. In einigen Großbetrieben hat sich gezeigt, dass die aktive Gesundheitserhaltung der Mitarbeiter dazu beitragen kann, die Fehlzeiten um bis zu 75 % zu senken.

Ältere sind zwar nicht häufiger krank als die jungen Beschäftigten, aber wenn sie einmal krank sind, dann meist länger als die jüngeren Angestellten. Steigende Beschäftigungsquoten Älterer und die Erhöhung des Durchschnittsalters der Belegschaften werden möglicherweise erhebliche Kosten verursachen, soweit nicht durch entsprechende Maßnahmen rechtzeitig gegengesteuert wird. Schenkt man einer neueren Umfrage Glauben, so sind z.B. nunmehr nur noch 59 % aller Beschäftigten der Ansicht, unter den derzeitigen Umständen ihre heutige Tätigkeit bis zum Rentenalter ausüben zu können. Hinzu kommt, dass in jüngster Vergangenheit ‘Schonarbeitsplätze’ größtenteils wegrationalisiert wurden.

Gerade die Volkskrankheiten ‘Muskel- und Skeletterkrankungen’, sowie ‘Herz-/Kreislaufer-krankungen’ nehmen statistisch mit steigendem Alter deutlich zu. In diesem Zusammenhang ist auch zu sehen, dass in den letzten Jahren vermehrt psychische Erkrankungen sehr häufig eine große Rolle spielen, wenn es um lang anhaltende Krankheiten geht.

Viele Verfasser einschlägiger Literatur sind der festen Überzeugung, dass Unternehmen von einer betrieblichen Gesundheitsförderung durch den Rückgang des Krankenstandes und der Fluktuation, durch die Erhöhung der Produktivität, über die Verbesserung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität und innerbetrieblichen Kooperation, sowie einer Stärkung der Corporate Identity profitieren würden.

Neben der Verringerung von Arbeitsbelastungen und gesundheitlichen Beschwerden, verweisen diese Quellen besonders auf den Umstand, dass eine Beteiligung der Beschäftigten an entsprechenden Angeboten auch deren allgemeines Wohlbefinden steigern würde und zu einer Verbesserung der Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, mehr Freude an der Arbeit und zu einem gesunden Verhalten in Betrieb und Freizeit führen könnte.

Festzuhalten ist, dass ganzheitliche Gesundheitsangebote zu Ernährung, Bewegung und Entspannung derzeit vor allem bei den Branchengrößen der Kreditinstitute anzutreffen sind. So finden sich exemplarisch auf den Internetseiten von Deutscher Bank, Dresdner Bank, Commerzbank und Dekabank sehr umfangreiche Maßnahmenkataloge mit folgenden Inhalten: Herz-/Kreislauf-Prävention, Grippeschutzimpfungen, Augenuntersuchungen, konkrete Ernährungsprojekte, Bewegungskampagnen, allgemeiner Betriebssport in mehr als 30 Sportarten bis hin zur Mitarbeiterberatung in persönlichen und beruflichen Konfliktsituationen u.v.a.

Abschließend kann gesagt werden, dass jede Maßnahme im Handlungsfeld Gesundheitsförderung nur mit einem sehr hohen Beteiligungsgrad der Mitarbeiter Erfolg versprechend umgesetzt werden kann.

2.3.3.2 Lebenslanges Lernen:

‘In einer dem Wandel unterworfenen Arbeitswelt, in der Innovationszyklen immer kürzer werden und Arbeitgeber sich zunehmend mit älter werdenden Belegschaften konfrontiert sehen, lässt sich die Aufgabe, lebenslange Beschäftigungsfähigkeit zu fördern, nicht länger aufschieben.’ Weiterbildung älterer Mitarbeiter darf nicht erst in Problemsituationen auftreten, weil dann schon wertvolle Zeit verloren gegangen ist. Die Wirklichkeit sieht so aus, dass ältere Arbeitnehmer an beruflichen Fortbildungsmaßnahmen deutlich seltener teilnehmen als jüngere. ‘In vielen Betrieben hat sich die betriebliche Weiterbildung bisher vor allem an Nachwuchskräfte, gut Qualifizierte, Angestellte und Führungskräfte gerichtet.’ Die sinkende Halbwertszeit des vorhandenen Wissens scheint es jedoch in besonderem Maße notwendig zu machen, dass hiervon in Zukunft verstärkt auch die älteren Erfahrungsträger profitieren.

Oft sind Fortbildungsmaßnahmen nicht auf die Bedürfnisse älterer Menschen zugeschnitten, denn sie lernen anders. Menschen mit viel Berufserfahrung brauchen eine konkrete Verbindung des Lernstoffes zu vorhandenem Wissen. Ein sinnstiftender Inhalt und hoher Praxisbezug motivieren reife Mitarbeiter. Altersgerechte Weiterbildung muss den Teilnehmern entgegenkommen und ihre Erfahrungen und Qualitäten berücksichtigen (Stichwort ‘Altersgerechtes Lernen’). Zudem führen Befürchtungen, wieder in eine schulähnliche Situation mit Leistungsdruck, Versagensängsten und Geringschätzung zu geraten, zu einer Fortbildungsabstinenz.

Für Unternehmen und Mitarbeiter ist Lernen eine Investition. Lernen ist oft anstrengend und die positiven Wirkungen treten erst verzögert ein. Betriebe und Lernende investieren aber nur dann gerne, wenn ein Return on Investment in absehbarer Zeit zu erwarten ist. Für einen Menschen im Alter über 50 lohnt sich dieses Engagement oft nicht mehr, weil er am Ende seiner tariflichen Gehaltsentwicklung angelangt bzw. das Ausscheiden aus dem Berufsleben bereits absehbar ist. Bereitschaft und Einsatz fallen deshalb beim Lernen oft deutlich geringer aus als bei jüngeren Menschen. Motivierend wirken mehr Verantwortung, Anerkennung der Arbeit, sowie interessante oder neue Tätigkeiten. An Stelle von Gehaltssteigerungen könnten künftig vielleicht eher Annehmlichkeiten wie Reiseerleichterungen, technische Ausstattung am Arbeitsplatz etc. treten.

‘Viele Betriebe haben inzwischen erkannt, dass die Mitarbeiter ihre wertvollste Ressource darstellen. Ebenso sollte sich auch jeder Arbeitnehmer klar machen, dass die eigene Qualifikation und deren lebenslange Entwicklung die Wahlmöglichkeiten am Arbeitsmarkt erhöhen.’ Weiterbildung ist keine Frage des Alters. Konzentrationsfähigkeit und Langzeitgedächtnis bleiben auch in höheren Lebensjahren erhalten. Hinzu kommen mit zunehmender Reife ein großer Wortschatz, große Urteilsfähigkeit und gute Menschenkenntnis. Beste Beweise für die Leistungsfähigkeit im Alter sind die vielen aktiven (Spitzen-)Politiker, (Top-)Manager und anderweitigen Leistungsträger in der Gesellschaft.

Als berufsbildende Methoden stehen ein breites Spektrum zur Verfügung:

‘Bildung am Arbeitsplatz’ (Training-on-the-job, z.B. planmäßige Unterweisung, Anleitung/Beratung durch Vorgesetzte, Übertragung begrenzter Verantwortung, Sonderaufgaben, Arbeitsplatzwechsel), ‘Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes’ (Training-off-the-job, z.B. Vorlesungen, Vorträge, Rollenspiele), Multimedia-Technologien (z.B. Computer Based Training, E-Learning, Tele-Learning).

Abschließend kann gesagt werden, dass der Erfolg jeder Maßnahme im Handlungsfeld lebenslanges Lernen von einer hohen bis sehr hohen Beteiligung der Mitarbeiter abhängt.