Allianzen im Mobilfunk

Providern, Händlern und Werbepartnern58. Dieses Geschäftsmodell können sie auf Mobile Business ausdehnen. Es ist daher denkbar, dass Portal-Unternehmen die Führungsposition in einem Netzwerk des Mobile Business einnehmen könnten59. Jedoch sprechen zwei Faktoren dagegen. Erstens haben sich Portal-Markennamen vor allem in Nordamerika etabliert. In Europa dagegen ist die Markenpräsenz der traditionellen Telephongesellschaften stärker [EITO, 2001, S.271]. Zweitens fehlt Online-Portalen – genauso wie Medienunternehmen - den Zugang zu mobilen Technologien, ohne die sie die entscheidenden Technologiewertbeiträge des Mobile Business zum Electronic Business nicht realisieren können60. Eine Kooperationsbeziehung zu Portal-Unternehmen können Lizenzinhaber durch externe Kooperationsverträge mit einer niedrigen bis mittleren Bindungsintensität gestalten, inklusive Minderheitsbeteiligungen bei wirtschaftlich schwächeren Portalen. Eine Kooperation der Lizenzinhaber mit Medien- und Portal-Unternehmen ist für die Lizenzinhaber unverzichtbar, denn der Kunde vor allem nach „mega-brands“ sucht [NEC, o.J., S.2]. Die Lizenzinhaber müssen dabei den Gestaltungsspielraum der Verträge mit einer niedrigen Bindungsintensität ausschöpfen. Der Wettbewerb zwischen der IT-Branche und den Lizenzinhabern findet nicht direkt, sondern über die Telekommunikationsnetzausrüster statt61. Er entwickelt sich um die Frage, auf Basis welcher Infrastruktur – traditioneller Telekommunikationsinfrastruktur oder der Infrastruktur aus dem Bereich Datenkommunikation - mobile Dienste erstellt und verteilt werden. Die Lizenzinhaber sind insofern davon betroffen, als beide Industrien sowie über das Know-how als auch über Ressourcen verfügen, die in die Leistungserstellung des Mobile Business einfließen. Deshalb liegt es im Interesse der Lizenzinhaber, die beiden Parteien aktiv zu motivieren und zu koordinieren Die Beziehung zwischen der Telekommunikationsbranche und der IT-Industrie ist durch einen starken Wettbewerb gekennzeichnet. Die Grundlage der Rivalität sind technische Standards, die für Systemprodukte relevant sind: „ ... a set of coordinated product designs enabling the components of a system to work together“ [Stuart, 2000, S.362]. Im Allgemeinen sind das standardisierte Spezifikationen der Schnittstellen zwischen Systemkomponenten. Etablierung eines de facto-Standards62 kann dem Unternehmen eine [...]

fraglich, ob die Lizenzinhaber das zusätzliche Diversifizierungsrisiko eingehen können. Finanzdienstleister haben dagegen einen starken Markennamen und genießen eine hohe Akzeptanz bei Händlern. Die Erfahrung des Electronic Business zeigt, dass Finanzdienstleister die Position des Payment Agent behalten konnten. Finanzdienstleister können sowohl über proprietäre Zahlungssysteme der Lizenzinhaber als auch aus offenen Systemen zusätzliche Erlöse erzielen. Zu erwarten ist, dass die Beziehung zwischen den Lizenzinhabern und Finanzdienstleistern einen kooperativen Charakter haben wird und durch externe Kooperationsverträge mit geringer Bindungsintensität gestaltet werden kann57. Kooperationsverträge für proprietäre Zahlungssysteme müssen eine höhere Bindung gewährleisten, während die Entwicklung offener Systeme im Rahmen von losen Kooperationen erfolgen kann. Medienunternehmen haben eine starke Position gegenüber Lizenzinhabern im Bereich Content. Außer einmaligen Inhalten und der Expertise im Content Management besteht ihr größter Wettbewerbsvorteil in starken Markennamen. Ihre Abhängigkeit von den Lizenzinhabern äußert sich jedoch darin, dass ihre Inhalte durch Personalisierung, Lokalisierung und die Kombination dieser Technologien an Wert gewinnen [Ericsson, 2001, S.6]. Das Potenzial der lokalen Angebote haben Medienunternehmen bereits im Electronic Business erkannt [Zerdick et al., 2001, S.204-205]. Bei einer Zusammenarbeit mit Medienunternehmen würden die Lizenzinhaber ihrerseits von der Möglichkeit profitieren, multimediale Dienste entwickeln zu können. Laut einer Studie von Ericsson Consulting beanspruchen Medienunternehmen den größten Anteil der Einnahmen im Mobile Business für sich: 38% verglichen mit einem 16%-igen Anteil der Content-Aggregatoren und einem 27%-igen Anteil der Betreiber mobiler Portale [Ericsson, 2002, S. 3]. Jedoch haben Medienunternehmen kein Interesse daran, weder als Mobilfunkdienstanbieter noch als Rechnungsaussteller für mobile Dienste aufzutreten [Ericsson, 2002, S.4,7]. Da momentan eine „Lücke zwischen der Medien- und Entertainment-Industrie und den Telekommunikationsunternehmen“ [Ericsson, 2002, S.5] in Hinsicht auf die Wertschöpfungsaufteilung besteht, können die Lizenzinhaber externe Kooperationsverträge niedriger Bindungsintensität mit der Beteiligung der Medienunternehmen am Content versehen. Externe Kooperationsverträge mit einer mittleren Bindungsintensität (Joint Ventures, Lizenzverträge) sind zwar aufgrund des starken Markenimage von Medien-Unternehmen eher unwahrscheinlich, sind aber nicht auszuschließen [CGEY, o.J., S.2]. Portal-Unternehmen repräsentieren ebenfalls eine Konkurrenz für die Lizenzinhaber im Bereich Content. Außer etablierten Markennamen verfügen sie über eine virtuelle Vertriebsstelle in Form eines Online-Portals und über Kooperationen mit Content- [...]

Ein intensiver Wettbewerb innerhalb des Netzwerks ist auf dessen Zusammensetzung aus mehreren etablierten Unternehmen zurückzuführen. Die Betrachtung der Wertaktivitäten zeigte, dass die Leistungserstellung im Mobile Business Kernkompetenzen nicht nur aus der Telekommunikationsbranche, sondern auch aus den Bereichen Hard-, Software und Services der Informationstechnologie, aus Unternehmensberatung, Finanzdienstleistungen, Medienbranche sowie Inhalte eines beliebigen Unternehmens erfordert. In jeder dieser Branchen haben sich Marktführer etabliert, so dass die Lizenzinhaber ihre Position im Netzwerk ihnen gegenüber verteidigen müssen: „Etablierte, marktführende Unternehmen finden sich plötzlich in einem erbitterten Wettbewerb mit Unternehmen wieder, die sie wenige Jahre zuvor noch nicht einmal auf der Beobachtungsliste hatten“ [Behschnitt, 2002]. Im Folgenden wird auf mögliche Formen der Allianzen zwischen den Lizenzinhabern und Unternehmen aus den Branchen Mobilfunk, Finanzdienstleistung, Medien, Online-Portalen und IT-Unternehmen eingegangen. Durch eine stärkere Kooperation ist die Beziehung zwischen den Lizenzinhabern und den Unternehmen geprägt, die über das Know-how im Bereich Mobilfunk und Electronic Business verfügen: mobilen Anwendungsentwicklern und Content-Aggregatoren. Sie verfügen nicht über eine Kundenschnittstelle und müssen ihr spezifisches Know-how an den Lizenzinhabern verkaufen. Die Lizenzinhaber benötigen zwar das spezifische Knowhow zur Erstellung der Dienste, doch die Einsicht über die Notwendigkeit einer Kooperation mit kleinen Start-up-Unternehmen setzt sich bei ihnen noch schwer durch. So wirbt bisher nur Vodafone D2 die Zugänglichkeit ihres Netzes für fremde Inhalte, und nur E-Plus kommuniziert aktiv sein Geschäftsmodell der Umsatzbeteiligung [Melter, 2002]. Die Zusammenarbeit kann mit einer geringen Bindungsintensität über Spotmarkt-Verträge erfolgen. Problematisch ist jedoch die Tatsache, dass es nicht ausreichend Anbieter dieses Know-how gibt56. Die Lizenzinhaber können daher eine Integration der Start-upUnternehmen in Betracht ziehen, um das Know-how der „incubated partner“ zu entwickeln [CGEY, o.J. S.3]. Die Beziehung zwischen den Lizenzinhabern und Finanzdienstleistern ist durch die Problematik des Payment Agent bestimmt. Er soll die Abrechnung von mobilen Diensten übernehmen und so eine Abkehr von der im Electronic Business weitverbreiteten freien Verteilung von Dienstleistungen initiieren. Sowohl die Lizenzinhaber als auch Banken bzw. Kreditkartengesellschaften können diese Aufgabe erfüllen, da sie eine Zahlungsbeziehung zum Kunden haben. Wird ein Lizenzinhaber zum Payment Agent, muss er das Ausfallrisiko bzw. die Zahlungswürdigkeitsprüfung der mobilen Kunden übernehmen [Böhner et al., 2001, S.191]. Angesichts der hohen Verschuldung ist es [...]