Akquisitionscontrolling
Instrument einer wertorientierten M&A-Strategie
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Carolin Wufka
- Abgabedatum: Juli 2002
- Umfang: 139 Seiten
- Dateigröße: 769,8 KB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: Universität Augsburg Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6039-6
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6039-6 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6039-6 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Wufka, Carolin Juli 2002: Akquisitionscontrolling, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Unternehmenskauf, Fusion, Beteiligungscontrolling, Akquisitionscontrolling, Synergiecontrolling
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Diplomarbeit von Carolin Wufka
Einleitung:
Ausgehend von der hohen Misserfolgsquote von Akquisitionen und der wachsenden Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt wird in dieser Arbeit das Konzept eines Akquisitionscontrollings zur Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Realisierung und Kontrolle von Akquisitionen entwickelt. Das Akquisitionscontrolling hat im Gegensatz zum Forschungsgegenstand des Beteiligungscontrollings nur wenig Berücksichtigung in der Forschung gefunden und bedarf deshalb einer Konkretisierung.
Das Akquisitionscontrolling wird als ein Subsystem des Beteiligungscontrollings verstanden. Als Managementunterstützungsfunktion ist es das Ziel des Akquisitionscontrollings, die Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung bei Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaktivitäten während des gesamten Akquisitionsprozesses und die Erreichung der mit der Akquisition verbundenen Ziele sicherzustellen. Das Akquisitionscontrolling ist situativ nach der spezifischen Akquisitionsstrategie zu gestalten. In dieser Arbeit wirds eine Beschränkung auf wertorientierte Akquisitionsstrategien zur Erschließung von Synergie- und/oder Restrukturierungspotentialen vorgenommen.
Die Aufgaben des Akquisitionscontrollings während der Planungsphase des Akquisitionsprozesses sind vor allem die Koordination und Informationsversorgung der strategischen Planung, der Suche nach geeigneten Kandidaten und der Bewertung der Akquisitionsobjekte. Das wichtigste Instrument des Akquisitionscontrollings während dieser Phase ist eine geeignete wertorientierte Unternehmensbewertungsmethode, wie das Ertragswertverfahren, die DCF-Methode oder der EVA-Ansatz.
In der Realisierungsphase hat das Akquisitionscontrolling die Transaktions- und Integrationsphase zu koordinieren. Während der Integrationsphase muss es zudem das wertorientierte Berichtswesen auf das Akquisitionsobjekt adaptieren, welches als primäres Kontrollinstrument für den gesamten Akquisitionsprozess Anwendung findet.
Die wesentlichen Kontrollaufgaben des Akquisitionscontrollings sind während der Planungs- und Realisierungsphase die Prämissen- und Planfortschrittskontrolle und zum Abschluss der Integration die Nachkontrolle des Akquisitionserfolges sowie die daraufhin einsetzenden Kontrollen während der Beteiligungsführungsphase. Wesentliche Bedeutung kommt den wertorientierten Kennzahlen zur Planung und Kontrolle des gesamten Akquisitionsprozesses und der Beteiligungsführungsphase zu. In dieser Arbeit wird die Verwendung des gleichen Instrumentes - nämlich der o.a. Unternehmensbewertungsmethoden - als Planungsinstrument für die Bewertung des Akquisitionsobjektes, zur wertorientierten Planfortschrittskontrolle der Synergie- und Restrukturierungspotentiale sowie zur Nachkontrolle der Erzielung der Unternehmenswertsteigerung und zur laufenden Analyse und Kontrolle der Beteiligung nach der Integration vorgeschlagen. Alternativ kann ein Kennzahlensystem Anwendung finden, das eine periodisierte wertorientierte Größe - wie z.B. EVA oder CVA - zur laufenden Analyse und Kontrolle der Beteiligung verwendet. Hierbei ist jedoch die Verknüpfung innerhalb des Systems zur Kennzahl des Unternehmenswertes als Spitzenkennzahl des Akquisitions- und Beteiligungscontrollings zu fordern.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | II | |
| Abbildungsverzeichnis | V | |
| Abkürzungsverzeichnis | VI | |
| Symbolverzeichnis | VIII | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Einführung und Problemstellung | 1 |
| 1.2 | Zielsetzung und Vorgehensweise | 2 |
| 2. | Grundlagen und Gegenstandsbereich des Akquisitionscontrollings | 3 |
| 2.1 | Der Controlling-Begriff | 4 |
| 2.1.1 | Grundauffassungen und Systematisierungsansätze des Controllings | 5 |
| 2.1.2 | Controllingfelder und -objekte | 8 |
| 2.1.3 | Ziele, Aufgaben und Instrumente des Controllings | 10 |
| 2.2 | Akquisitionen | 11 |
| 2.2.1 | Definition des Begriffs Unternehmensakquisition | 12 |
| 2.2.2 | Die Phasen des Akquisitionsprozesses | 14 |
| 2.2.3 | Einordnung der Akquisition in den Beteiligungslebenszyklus | 17 |
| 2.3 | Akquisitionscontrolling | 20 |
| 2.3.1 | Gegenwärtiger Stand der Akquisitionscontrolling-Forschung | 20 |
| 2.3.2 | Gegenwärtiger Stand der Beteiligungscontrolling-Forschung | 22 |
| 2.3.3 | Entwicklungstendenzen des Beteiligungscontrollings | 27 |
| 2.3.4 | Akquisitionscontrolling als Subsystem des Beteiligungscontrollings | 30 |
| 3. | Akquisitionsstrategie als Determinante des Akquisitionscontrollings | 34 |
| 3.1 | Systematisierung von Akquisitionsstrategien und der Begriff der wertorientierten Akquisition | 34 |
| 3.1.1 | Horizontale, vertikale und laterale Akquisitionen | 35 |
| 3.1.2 | Ökonomisch-rationale und verhaltenswissenschaftliche Erklärung von Akquisitionen | 35 |
| 3.1.3 | Wertorientierte Akquisitionen und deren Erfolgsquellen | 36 |
| 3.2 | Wertorientierte Akquisitionsstrategien | 41 |
| 3.2.1 | Akquisitionen zur Synergiepotentialerschließung | 42 |
| 3.2.2 | Akquisitionen zur Restrukturierungspotentialerschließung | 44 |
| 3.2.3 | Akquisitionen zur Ausnutzung von Unterbewertungen | 45 |
| 3.3 | Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling | 45 |
| 3.3.1 | Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling in der Planungsphase | 46 |
| 3.3.2 | Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling in der Realisierungsphase | 46 |
| 3.3.3 | Phasenübergreifende Kontrollaktivitäten des strategieorientierten Akquisitionscontrollings | 48 |
| 4. | Konzeption eines Akquisitionscontrollings für wertorientierte Akquisitionsstrategien | 51 |
| 4.1 | Akquisitionscontrolling in der Planungsphase | 54 |
| 4.1.1 | Strategische Planungsphase | 54 |
| 4.1.1.1 | Inhalt der strategischen Planungsphase | 54 |
| 4.1.1.2 | Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der strategischen Planungsphase | 55 |
| 4.1.2 | Such- und Vorauswahlphase | 59 |
| 4.1.2.1 | Inhalt der Such- und Vorauswahlphase | 59 |
| 4.1.2.2 | Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der Such- und Vorauswahlphase | 60 |
| 4.1.3 | Auswahl- und Bewertungsphase | 65 |
| 4.1.3.1 | Inhalt der Auswahl- und Bewertungsphase | 65 |
| 4.1.3.2 | Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der strategischen Bewertungsphase | 66 |
| 4.1.3.2.1 | Instrumente der Unternehmensbewertung | 68 |
| 4.1.3.2.1.1 | Die Ertragswertmethode | 69 |
| 4.1.3.2.1.2 | Das Discounted Cash Flow-Verfahren | 71 |
| 4.1.3.2.1.3 | Der Economic Value Added-Ansatz | 74 |
| 4.1.3.2.1.4 | Eignung der Bewertungsmethoden für das Akquisitionscontrolling | 75 |
| 4.1.3.2.2 | Bewertung von Restrukturierungs- und Synergiepotentialen | 78 |
| 4.1.3.3 | Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der organisatorischen Bewertungsphase | 80 |
| 4.2 | Akquisitionscontrolling in der Realisierungsphase | 83 |
| 4.2.1 | Transaktionsphase | 83 |
| 4.2.1.1 | Inhalt der Transaktionsphase | 83 |
| 4.2.1.2 | Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der Transaktionsphase | 83 |
| 4.2.2 | Integrationsphase | 86 |
| 4.2.2.1 | Inhalt der Integrationsphase | 87 |
| 4.2.2.2 | Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der Integrationsphase | 88 |
| 4.2.2.2.1 | Planung der Integration | 88 |
| 4.2.2.2.2 | Integrationsaktivitäten nach der Akquisition | 89 |
| 4.2.2.2.3 | Aktivitäten des laufenden Integrationsprozesses | 91 |
| 4.3 | Phasenübergreifende Kontrollen des Akquisitionscontrollings | 92 |
| 4.3.1 | Kontrollen in der Planungsphase | 93 |
| 4.3.1.1 | Prämissenkontrolle | 94 |
| 4.3.1.2 | Planfortschrittskontrolle | 95 |
| 4.3.1.3 | Planungssystemkontrolle | 97 |
| 4.3.1.4 | Planinhaltskontrolle | 97 |
| 4.3.2 | Kontrollen in der Realisierungsphase | 98 |
| 4.3.2.1 | Terminkontrolle | 99 |
| 4.3.2.2 | Budgetkontrolle | 99 |
| 4.3.2.3 | Prämissenkontrolle | 100 |
| 4.3.2.4 | Planfortschrittskontrolle | 101 |
| 4.3.3 | Nachkontrolle des Akquisitionserfolges und Kontrollen in der Beteiligungsphase | 103 |
| 4.3.3.1 | Aufgaben des Akquisitionscontrollings zur Nachkontrolle | 103 |
| 4.3.3.2 | Aufgaben des Akquisitionscontrollings zur Kontrolle der Beteiligungsphase | 107 |
| 4.3.3.3 | Das wertorientierte Berichtswesen als primäres Instrument des Akquisitionscontrollings | 108 |
| 4.3.3.3.1 | Bestandteile des wertorientierten Berichtswesens | 108 |
| 4.3.3.3.2 | Wertorientierte Kennzahlen als Planungs- und Kontrollinstrumente des Akquisitionscontrollings | 110 |
| 5. | Fazit | 115 |
| Verzeichnis der Gesetze und sonstigen Rechnungslegungsnormen | 117 | |
| Verzeichnis der Internetquellen | 118 | |
| Literaturverzeichnis | 119 |
Im nun folgenden Vorauswahlprozess werden zur weiteren Konzentration der Ressourcen auf die vielversprechendsten Akquisitionskandidaten die gesammelten Informationen systematisch ausgewertet.219 Für diese Vorauswahl muss das Akquisitionscontrolling geeignete Instrumente zur Verfügung stellen. Anwendung finden die – zuvor schon erwähnten – Punktwertskalen, wie z.B. Scoring-Modelle und Nutzwertanalysen bzw. Checklisten. Das Akquisitionscontrolling muss sicherstellen, dass die Vorbewertung anhand eines vollständigen Zielkataloges erfolgt, der zum einen die Kriterien des Suchprofils enthält und zum anderen dazu geeignet ist, eine Prognose der Zukunftserfolge des potentiellen Akquisitionsobjektes in der Auswahl- und Bewertungsphase zu erstellen. Zudem muss das Akquisitionscontrolling sicherstellen, dass die Vorbewertungskriterien wirklich aus den Akquisitionszielen abgeleitet werden und in der abgeprüften Form benötigt werden bzw. ausreichend sind.220 Die folgende Abbildung veranschaulicht beispielhaft ein Scoring-Modell zur Vorauswahl von Akquisitionskandidaten. [...]
Nach Erstellung des Akquisitions-Suchprofils erfolgt nun die aktive Suche nach Kandidaten. In dieser Phase ist das Akquisitionscontrolling für eine systematische Untersuchung des Marktes zuständig, um sicherzustellen, dass alle möglichen Kaufalternativen berücksichtigt werden, und dass die Suche in einem angemessenen zeitlichen, personellen und kostenmäßigen Rahmen zum Erfolg führt.215 Augrund der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität muss das Akquisitionscontrolling sicherstellen, dass nur derjenige Informationsbedarf gedeckt wird, der für die Beurteilung der Erfüllung bzw. Nichterfüllung der Musskriterien erforderlich ist. Hierbei sollten Kriterien zur Informationsquellenauswahl Anwendung finden, wie z.B. die Zugänglichkeit der Informationsquellen im Sinne der Beschaffungszeit, der Informationsumfang, die Wichtigkeit, Zuverlässigkeit und Kosten der Information.216 Die aktive Suche geht zunächst von der Gesamtheit der erfassbaren Unternehmen aus, dann wird das Alternativenfeld durch die nacheinander abgeprüften KO-Kriterien auf der Grundlage des Anforderungsprofils sukzessive eingegrenzt. Zur Informationsgewinnung können zum einen branchenbezogene Informationsquellen ausgewertet werden oder Dritte, wie z.B. auf M&A spezialisierte Wirtschaftsprüfer oder Investmentbanken, beauftragt werden.217 Das Ergebnis [...]
Das zu formulierende Suchprofil besteht aus Faktoren, die von der Akquisitionsstrategie abhängig bzw. unabhängig sind. Zu den von der Strategie abhängigen Faktoren zählen bspw. die Branche bzw. Produkt- oder Kundengruppen, der Standort, die Unternehmensgröße bzw. der Unternehmenswert, das angestrebte zusätzliche Umsatzpotential bzw. Marktanteilswachstum und der geforderte Mindest-Cash-Flow.208 Als von der Akquisitionsstrategie unabhängige Faktoren kommen bspw. technische Faktoren wie Börsennotierung oder rechtliche Faktoren in Frage. Faktoren, welche die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Akquisition beeinflussen können, sind z.B. die Grundhaltung des Managements oder die Anzahl anderer Interessenten.209 Aus ganzheitlicher Sicht sollten auch weitere Faktoren des weiteren Akquisitionsprozesses und des Lebenszykluses der Beteiligung berücksichtigt werden. Hierzu zählen Faktoren, welche die Erfolgswahrscheinlichkeit der Integration beeinflussen, wie z.B. Merkmale der Unternehmenskultur.210 Die zu berücksichtigenden Faktoren für die Beteiligungsführungsphase und Desinvestitionsphase sind bspw. potentielle Steuerungsprobleme der Beteiligung oder hohe Ausstiegskosten.211 [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832460396
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