360-Grad-Feedback: Akzeptanzprobleme und Ergebnisverarbeitung in deutschen Unternehmen

Führungskraft die Ergebnisse zunächst in Ruhe ansehen und sich gezielt auf das Gespräch mit dem Coach vorbereiten (Scheinpflug 1995, 69). Eine dritte Möglichkeit der Ergebnisrückmeldung liegt darin, die Ergebnisse nicht nur dem Feedbacknehmer bekannt zu geben, sondern zusammen mit den jeweiligen FeedbackgeberGruppen zu diskutieren. Diese offensive Form der Ergebniskommunikation birgt allerdings Risiken und eignet sich nur für Gruppen mit einem intakten Klima. Sie ist daher allenfalls bei Führungskräften anzuwenden, die durch besonderen Leistungsehrgeiz auffallen und wissen, dass sie positive Urteile erhalten werden (Antonioni 1996, 26). ERGEBNISVERARBEITUNG Der Anstoß zur Verhaltensänderung kann verstärkt werden, indem ... ⇒ die Ergebnisse schriftlich zurückgemeldet werden. ⇒ Ergebnisbericht u.a. folgende Elemente enthält: Profilübersicht, Sollprofil, Verglich Selbst- und Fremdbild und die höchsten bzw. niedrigsten Kompetenzwerte. ⇒ Die Ergebnisse durch einen Coach erläutert werden. [...]

über die Ergebnisse zu geben. „Die Auswertung und schriftliche Rückmeldung der Daten in Form eines Ergebnisberichts (...) sollte u. a. folgende Elemente umfassen“ (Scherm/Sarges 2002, 51f): − Eine Profilübersicht, die in Form einer Grafik die für jede Beurteilergruppe gemittelten Kompetenzschätzungen aufweist. − Ein Anforderungs- bzw. Sollprofil, das der Fokusperson Orientierungshilfe hinsichtlich seiner Ergebnisse ermöglicht. − Einen Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild, der den Perspektivenabgleich ermöglicht und die wichtigste Option darstellt, die persönliche Entwicklung der Fokusperson voranzutreiben. − Die höchsten bzw. niedrigsten Kompetenzurteile, wodurch die Fokusperson sehen kann, welche Kompetenzen bei ihm am höchsten bzw. niedrigsten eingeschätzt wurden. Die eigentliche Rückmeldung an die Fokusperson kann auf dreierlei Weise geschehen. Die beurteilte Führungskraft kann die Auswertung des Feedbacks in Form von statistischen Werten wie Durchschnittswerte, Streuungen etc. zugesandt bekommen, möglicherweise mit einer schriftlichen Interpretation der Ergebnisse. Die Interpretation der Daten und Ableitung von Konsequenzen bleiben der Fokusperson dabei selbst überlassen. „Da nur die wenigsten Personen in der Analyse sozialwissenschaftlicher Daten geübt sind, und auch eine schriftliche Interpretationshilfe nur begrenzt Unterstützung bietet, ist bei diesem Vorgehen die Gefahr von Fehlinterpretationen und Missverständnissen groß. Das Instrument kann zu einem Bumerang werden, der die ursprüngliche Intention eines Führungsfeedbacks konterkariert“ (Scheinpflug 1995, 68). Wegen der methodischen Probleme einerseits und der Tatsache, dass es der Führungskraft leichter gelingt, im Gespräch mit einer neutralen Person die Resultate aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, sollte von einer schriftlichen Rückmeldung der Feedbackresultate ohne Berater abgesehen werden. Eine weitere Möglichkeit der Bekanntgabe der Feedbackresultate besteht darin, sie der Fokusperson durch einen Coach unter vier Augen zurückzumelden. „(...) The one-on-one delivery session in which the recipient meets individually with the facilitator or coach to review and analyze the data is commonly chosen“ (Lepsinger/Lucia 1997, 149). Auch in der Studie von Harrs et al. (1999) wurde festgestellt, dass über 80% der befragten Unternehmen die Feedback-Rückmeldung unter vier Augen empfehlen (Harss et al. 1999, 17). Das Selbststudium der Ergebnisse wird nicht empfohlen, da sich die Fokusperson schnell alleine gelassen fühlen könnte. „Feeback-Teilnehmer sollten informiert und motiviert werden, sich mit den Rückmeldungen auseinander zu setzen und persönliche Verhaltensziele zu formulieren“ (Bahners 2003, 47). Scheinpflug sieht im VierAugen-Gespräch mit einem neutralen Coach die effektivste Methode der Ergebnisrückmeldung. Um das Beratungsgespräch effektiv zu gestalten und den Aufwand für Coach und Fokusperson zu verringern, sollte die Fokusperson die Ergebnisse bereits einige Tage vor dem Gespräch zusammen mit einem kurzen Interpretationsleitfaden zur Verfügung gestellt bekommen. So kann die [...]

Beim 360°-Feedback wird die Wahrnehmung unterschiedlicher Personengruppen aus der Umgebung einer Person und auch die Sicht der Fokusperson gegenüber sich selbst erfasst. „SelbstFremdbilddifferenzen oder Differenzen zwischen der idealtypischen Vorstellung von der eigenen Person im Gegensatz zur realitätsbezogenen Einschätzung bilden den Ankerpunkt, der eine spezifische Aufmerksamkeit bei den Betroffenen erzeugen soll“ (Wegner 2002, 101). Da die Urteilsdifferenz der Fokusperson nicht von außen auferlegt wird, sondern von ihr selbst durch ihre eigene Einschätzung hervorgerufen wird, bekommt sie das Gefühl, für dieses Ungleichgewicht verantwortlich zu sein und kann aus sich heraus die Bereitschaft zur Verhaltensänderung entwickeln. Feedback weist auf blinde Flecken in der Selbstwahrnehmung hin und kann dadurch Reflexionsprozesse in Gang setzen und eine Führungskraft zu Weiterentwicklung motivieren, ohne ihre Bereitschaft fremdbestimmt zu erzwingen. Die Urteilsdifferenz als Ankerpunkt gibt durch Einsicht in das eigenen Verhalten Anstoß zur selbstbestimmten Verhaltensänderung. Des weiteren bekommt die Fokusperson durch das 360°-Feedback die Rückmeldung auf ihr Verhalten direkt aus ihrem unmittelbaren Tätigkeitsumfeld, und zwar von denjenigen, die ihrem Handeln langfristig ausgesetzt sind (Papenfuß 1985, 128). Diese Rückmeldung ermöglicht ihr onthe-job Lernziele zu entwickeln und umzusetzen. Durch den direkten Bezug zu ihrem Arbeitsumfeld entfällt das bei Personalentwicklungsmaßnahmen häufig auftretende Transferproblem. Die Führungskraft bekommt das Gefühl, ihre Entwicklung selbst in die Hand nehmen zu können, sie also selbst zu steuern. Diese Selbststeuerung ergibt sich auch dadurch, dass beim 360°-Feedback ein Aktionsplan auf Basis der Ergebnisberichte idealerweise von der Fokusperson selbst in Zusammenarbeit mit einem Coach entwickelt wird. [...]