In- und Outsourcing von Transportkapazitäten

Diplomarbeit von Jenni Janzen

Einleitung:

Je jünger die Branche, je stärker der Pioniergeist und je erfolgreicher das Unternehmen, umso eher geht es davon aus, dass es alles am besten selbst macht, um seine Qualität garantieren zu können. Viele Unternehmer waren in der Vergangenheit der Meinung, dass nur bei Eigenfertigung eine optimale Nutzung vorhandener Kapazitäten in allen Funktionen möglich ist, und erwerbswirtschaftliche Prinzipien, wie Gewinnerzielung, wirtschaftliche Autonomie, Selbstbestimmung im Sinne grundsätzlicher Unabhängigkeit von Dritten, sowie geplante Kontinuität und Ganzheit einzuhalten wären.

Später wurde dann die innerbetriebliche Arbeitsteilung mit den daraus resultierenden produktionstechnischen Spezialisierungsvorteilen realisiert. Ein hoher Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck zwingt die Unternehmen aller Branchen jedoch mehr denn je zu einer intensiven Überprüfung ihrer Wertschöpfungs- und Kostenstrukturen sowie deren umfassenden Neuorganisation. Daher geht es in modernen arbeitsteiligen Wirtschaften hauptsächlich um die richtige und sinnvolle Nutzung von externem Know-How im Rahmen der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung.

Versteht man Unternehmen als offene soziotechnische Systeme, stellt die Pflege von Austauschbeziehungen materieller wie immaterieller Güter mit der Umwelt ein wesentliches Unternehmensmerkmal dar. Der Unternehmenserfolg hängt von der Leistungstiefe- und breite ab. Es gilt, das Problem der Bestimmung des effizienten horizontalen und vertikalen Integrationsgrades unternehmensindividuell zu lösen. Die Suche nach effizienten Unternehmensgrenzen und die Entscheidung für geeignete institutionelle Einbindungsformen des jeweiligen Bereichs bzw. der jeweiligen Leistung gestaltet sich meist recht komplex. Die Varianten Insourcing und Outsourcing können als Ausprägungen der Abgrenzung von marktlichen, hierarchischen oder kooperativen Leistungsbeziehungen interpretiert werden.

Eine solche Entscheidungssituation kann in jeder Leistungsstufe und an jeder beliebigen Stelle des Betriebsprozesses auftreten. Dennoch gibt es Unternehmensbereiche, welche für ein Outsourcing geradezu prädestiniert sind. Dazu gehört u. a. die Logistik als unterstützender, oft sehr kapitalintensiver Leistungsprozess, welcher einen wesentlichen Erfolgsfaktor für ein produzierendes Unternehmen darstellt, um die stetig wachsenden Herausforderungen hinsichtlich der zeitlichen Strukturierung und räumlichen Verteilung, einer zunehmenden Variantenvielfalt der Güter und einer wachsenden nationalen und internationalen Arbeitsteilung zu einem komplexen Transportmarkt optimal gerecht zu werden.

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die spezifische Auseinandersetzung mit dem In- und Outsourcing von Transportkapazitäten als exakt abgegrenzter Bereich innerhalb eines Transportlogistiksystems. Das In- bzw. Outsourcing von Transportkapazitäten stellt sowohl für ein outsourcendes Unternehmen als auch für eine Spedition als insourcendes Unternehmen ein strategisches Entscheidungsproblem mit weitreichenden Konsequenzen dar. Daher handelt es sich hierbei um ein Projekt, für dessen Erfolg ein systematisches Vorgehen mit exakter Planung und verbindlichem Projektmanagement unabdingbar ist. In vorliegender Arbeit wird zunächst der strategische Handlungsrahmen für ein solches Projekt aufgezeigt. Nach einer Abgrenzung der Begrifflichkeiten des In- und Outsourcing sowie einer Beschreibung der Spezifika der Transportlogistik erfolgt die Beschreibung der einzelnen Prozessschritte eines In- und Outsourcing von Transportkapazitäten. Hierbei gilt es in einem ersten Schritt, einen geeigneten Outsourcing-Partner auszuwählen. Nach Abschluss der Entscheidungsfindung anhand von qualitativen und quantitativen Einflussgrößen erfolgt in einem nächsten Schritt die Vertragserstellung sowie die Projekt-Umsetzung, welche einem laufenden Controlling unterzogen wird. Durch diese Vorgehensweise wird die Berücksichtigung aller wesentlichen Kriterien gewährleistet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.1, Erklärungsansätze für relative unternehmensinterne Wettbewerbsvorteile und Übersicht über die wesentlichen Wettbewerbsstrategien: Zur Positionierung in der Branche bzw. im Wettbewerb sollte ein Unternehmen grundsätzlich die unternehmensinterne sowie die unternehmensexterne Blickrichtung in die Betrachtung einbeziehen, um daraus eine geeignete Strategie entwickeln zu können, welche das langfristige Überleben eines Unternehmens sichert.

Die interne Blickrichtung beleuchtet die Frage nach den Unternehmensstärken- und Schwächen. Durch eine systematische Analyse der internen Unternehmensbereiche soll Klarheit darüber verschafft werden, was ein Unternehmen gut oder besser kann als andere, um die verfolgte Strategie nach außen hin zu stützen. Eine entscheidende Voraussetzung für das erfolgreiche Bestehen eines Unternehmens im Wettbewerb liegt in der Ausschöpfung aller Möglichkeiten zur Konzentration auf die unternehmensinternen Kernkompetenzen. Diese haben eine strategische Bedeutung hinsichtlich der Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlicher Gewinne sofern sie im Vergleich zu denen der Konkurrenten einen überlegenen Abnehmernutzen stiften. Eine Nicht-Nutzung der Kernkompetenzen oder gar deren Outsourcing würde zu einer Schwächung der Wettbewerbsposition führen, und könnte eine Renditensenkung mit sich bringen.

Die ressourcenbasierte Strategielehre erklärt Wettbewerbsvorteile durch den Besitz wettbewerbsrelevanter materieller wie immaterieller Ressourcen eines Unternehmens, welche sich durch Unternehmensspezifität, Nicht-Imitierbarkeit, und Nicht-Substituierbarkeit auszeichnen. Da diese unternehmensintern vorhandenen strategisch bedeutsamen Ressourcen die aktuelle und zukünftige Erfolgsgrundlage bilden, ist eindeutig festzulegen, welche Kompetenzen zu fördern sind, mit dem Ziel der Ertragsmaximierung sowie zum Aufbau von Barrieren gegenüber Konkurrenten, und welche Kompetenzen zu schützen sind.

Der im Wesentlichen auf Coase zurückgehende Transaktionskostenansatz mit den beiden Extrema Markt und Hierarchie ermöglicht eine Entscheidung für oder gegen ein In- bzw. Outsourcing, und zielt dabei auf die Identifizierung der transaktionskostenminimalen Koordinationsform ab. Hierbei werden die neben den eigentlichen Transportkosten entstehenden entscheidungsrelevanten Koordinationskosten bzw. Transaktionskosten berücksichtigt. Diese werden zur Beurteilung der Leistungstauscheffizienz herangezogen. Demnach soll derjenige die Leistung erbringen, welcher die dauerhaft günstigsten Voraussetzungen mitbringt. Die Frage, welche Güter bei der Entscheidung für oder gegen ein In- oder Outourcing zur Disposition stehen, wird vorrangig von der Ausprägung deren Spezifitätsgrades determiniert.

Der Kernkompetenz- bzw. der Ressourcenansatz sowie der Transaktionskostenansatz betrachten die Thematik des In- und Outsourcing von Transportkapazitäten aus unterschiedlichen Perspektiven. Bei der Identifizierung der Kernkompetenzen liegt der Fokus auf den unternehmensintern- und extern zu erbringenden Leistungsumfängen. Die Transaktionskostentheorie leitet dagegen Empfehlungen bezüglich des optimalen Kooperations- und Integrationsgrades zwischen Abnehmer und Zulieferer ab. Doch jeder dieser Ansätze lehnt ein Outsourcing unternehmensspezifischer Ressourcen bzw. Kernkompetenzen aufgrund der Irreversibilität einer solchen Entscheidung ab. Letztlich ist eine kombinierte Betrachtung beider Ansätze zu empfehlen.

Im Anschluss an die Identifikation der unternehmensinternen Kernkompetenzen sowie der transaktionskostenminimalen Koordinationsform sollte ein Unternehmen den Fokus auf die Betrachtung des Wettbewerbsmarktes richten.

Aufgrund einer sich permanent und schnell verändernden Wettbewerbssituation sollte eine ständige Marktbeobachtung erfolgen. Mittels Benchmarking mit den Branchenbesten (best in class) kann der aktuelle Unternehmensstatus festgestellt, und eventuell ein Defizit oder eine Problemlage identifiziert werden. Ein Vergleich zwischen diesem Ist-Zustand und einem definierten Sollzustand ermöglicht die Feststellung einer Abweichung bzw. Lücke. Zur Schließung dieser festgestellten Lücke kann ein Unternehmen dann aus dem Zusammenspiel der internen Blickrichtung und dem Blick auf den Markt heraus eine geeignete Strategie ableiten. Strategien stellen grundsätzlich langfristig orientierte Verhaltensweisen bzw. Maßnahmenkombinationen eines Unternehmens gegenüber dessen Umwelt zur Realisierung langfristiger Ziele dar.

Strategien sind Wahlentscheidungen sowie strukturbestimmende Grundsatzregelungen für die Zukunft, so dass ein ganzheitliches Denken hierbei unabdingbar ist. Bei der Strategiefestlegung sollte eine Orientierung an dem Aspekt der Effektivität stattfinden. Die Strategie stellt demnach einen verbindlichen Handlungsrahmen für operative Entscheidungen zur Sicherstellung eines zielführenden Einsatzes taktischer Instrumente dar. Insourcing und Outsourcing stehen als Instrumente bzw. Aktivitäten zur Verfügung, um Unternehmensbereiche, deren Leistung für die eigene Produktion dauerhaft erforderlich ist, mit Hilfe des Marktes zu organisieren. Bei der Positionierung des Unternehmens innerhalb des Wettbewerbsmarktes können die Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung sowie die Konzentration auf Schwerpunkte nach Porter zum Tragen kommen.

Durch die Strategie der Kostenführerschaft soll ein umfassender Kostenvorsprung im Verhältnis zu den Konkurrenten innerhalb der Branche erreicht werden. Dies erfordert eine konsequente Kostenminimierung. Ein Kostenvorsprung schützt vor der Rivalität, da niedrigere Kosten dem Unternehmen auch dann noch Erträge ermöglichen, wenn seine Konkurrenten ihre Gewinne durch Rivalität untereinander wegkonkurriert haben. Mittels der Differenzierungsstrategie sollen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens so differenziert werden, dass diese in der gesamten Branche als einzigartig angesehen werden. Im Idealfall erfolgt eine Differenzierung auf mehreren Ebenen. Die Differenzierung schirmt gegen den Wettbewerb ab, und ermöglicht überdurchschnittliche Erträge. Allerdings kann sie neben einer möglichen Beeinträchtigung der Kostenposition einen hohen Marktanteil ausschließen.

Bei dem Strategietyp der Konzentration auf Schwerpunkte liegt der Fokus auf einer bestimmten Zielgruppe, einem bestimmten Teil des Produktprogramms oder auf einem Teilmarkt. Die Konzentrationsstrategie kann einen Kostenvorsprung, eine Differenzierung oder beides zusammen nur in Bezug auf das jeweilige Zielobjekt erreichen. Daher führt diese Strategie zu Begrenzungen des auf dem Gesamtmarkt erzielbaren Marktanteils. Neben dem Schutz der von Porter definierten Wettbewerbskräfte können diese drei in sich geschlossenen Strategietypen jeweils verwandt werden, um langfristig Konkurrenten in der Branche zu übertreffen. Eine erfolgreiche Kombination dieser Strategietypen ist jedoch selten möglich.

Sofern ein Unternehmen eine geeignete Strategie abgeleitet, und sich für eines der Instrumente bzw. Aktivitäten Outsourcing bzw. Insourcing entschieden hat, muss als Voraussetzung für die Erreichung des taktisch/strategischen Ziels gemäß dem Grundsatz Structure follows strategy eine Anpassung der unternehmensinternen Organisationsgestaltung an die festgelegte Strategie erfolgen.